Характеристика контроллинга персонала. Задачи контроллинга персонала. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал

Понятие и сущность контроллинга персонала

Определение 1

Контроллинг персонала – это концепция управления персоналом организации, которая стремится соответствовать новой, в последнее время значительно возросшей роли человеческих ресурсов на предприятии. Нужно отметить, что значимость человеческих ресурсов в последнее время возросла во всех сферах деятельности по причине многочисленных изменений в обществе и технологии.

Контроллинг персонала является системой внутрифирменного контроля и планирования в области работы с человеческим ресурсом, с помощью которой намеченные стратегии организации «преобразовываются» в конкретные мероприятия и плановые величины, а также формируются базовые положения по управлению персоналом.

Контроллинг персонала включает в себя разработку инструментов для обеспечения факторов роста производительности труда в организации. Ключевая задача контроллинга персонала – осуществление постоянного контроля и обратной связи между системами планирования и анализа планов, а также отклонений от них.

Функции контроллинга персонала

В системе контроллинга персонала выделяют следующие функции:

Информационно-обеспечивающая функция. Она заключается в построении информационной системы, которая охватывает все важные и необходимые сведения: затраты на персонал, производительность и т.д. Данная функция реализуется посредством создания в организации базы данных работающего персонала, с наличием возможности формирования отчетов.
Плановая функция контроллинга персонала заключается в получении прогнозной, нормативной и целевой информации, например, определение потребности организации в сотрудниках (уровень квалификации, количество) для осуществления выпуска новой продукции.
Управляющая функция контроллинга персонала - это разработка ряда предложений направленных на устранение негативных тенденций. Так, например, когда возникает непредвиденное отклонение между фактическими и плановыми затратами на обучение приходящимися на одного работника в год, в таком случае служба контроллинга персонала направляет свои рекомендации по внесению корректировок планов и бюджетов финансовому департаменту и отделу кадров.
Контрольно-аналитическая функция системы контроллинга персонала - это измерение уровня достижения цели, анализ фактических и запланированных показателей по персоналу организации. Когда выявленные отклонения не выходят за пределы интервала, определенного подразделением контроллинга, то нет необходимости применять управляющие воздействия. В случае, когда наблюдается обратная тенденция, то служба контроллинга персонала сообщает о происходящих тревожных тенденциях в соответствующие подразделения предприятия. Например, когда текучесть кадров на предприятии попадает в пределы допустимых значений (4-5 %), но отмечается при этом тенденция к росту показателя, то необходимо об этом сообщить управлению кадров.

Задачи контроллинга персонала

Для реализации вышеперечисленных функций службе контроллинга персонала необходимо решать ряд ключевых задач:

предоставлять информацию, услуги и сервис начальнику отдела кадров;
проводить проверку эффективности использования персонала организации за отчетный период (обычно раз в год). Данную оценку производит руководство предприятия на базе инструментов и методик, которые разрабатывает служба контроллинга;
определять потребность в кадрах в различных аспектах (стратегическом, оперативном и тактическом). Данные расчеты проводятся службой контроллинга персонала на основании данных планов и отчетности организации: оперативный и стратегический планы, виды и количество выпускаемой продукции, сегменты рынка;
осуществлять развитие, стимулирование, подбор и увольнение сотрудников, а также проводить менеджмент затрат на персонал.

В современных экономических условиях, характеризующихся усилением конкуренции, усложнением производства и инновационным развитием, все большее значение придается вопросам, связанным с персоналом организации. При этом в последние десятилетия с возрастанием понимания роли человека в процессе производства растет внимание к встраиванию в систему организации функционирования предприятий тех элементов (механизмов), которые обеспечивают взаимосвязанное совершенствование социальных, экономических и технологических аспектов деятельности предприятий (организаций). Это нашло отражение в формировании особого направления в деятельности организаций, называемого контроллинг (от англ. to control - контролировать, управлять). В наиболее общем виде контроллинг - это система управления достижением целей предприятия.

Контроллинг персонала - система внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом.

Необходимость появления в системе управления современных предприятий функции контроллинга специалисты объясняют рядом факторов:

Рост важности прогнозирования и смещение приоритета от контроля прошлого к анализу будущего;

Повышение нестабильности внешней среды, выдвигающее дополнительные требования к системе управления предприятием;

Необходимость увеличения скорости реакции на изменения внешней среды и повышения гибкости управления предприятием;

Необходимость непрерывного отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

Потребность в продуманной системе действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций.

Виды контроллинга персонала:

1. Стратегический

Стратегический контроллинг персонала выполняет функцию поддержки стратегического менеджмента персонала: участие в управлении структурой персонала и использовании человеческих ресурсов как фактора успеха для обеспечения достижения целей предприятия.

Стратегический контроллинг персонала представляет собой подсистему в системе стратегического контроллинга предприятия в целом, которая должна обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Как известно, основными направлениями анализа в стратегическом контроллинге являются:

Анализ внешней и внутренней среды;

Анализ конкуренции;

Анализ ключевых факторов успеха;

Формирование портфеля стратегий;

Анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

Анализ цепочки ценностей;

Анализ стратегического позиционирования;

Анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а следовательно, и контролируемыми величинами, являются цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

2. Оперативный

Оперативный контроллинг имеет целью срочную адаптацию предприятия к изменениям окружающей среды благодаря предоставлению общесистемной, агрегированной информации для координации возникших проблем путем самонастройки.

Оперативный контроллинг персонала, в отличие от стратегического кадрового контроллинга, выполняет вспомогательную функцию при оперативном управлении, направленном в первую очередь на повторяющиеся трудовые процессы и задачи. Оперативный контроллинг в целом ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

Главной задачей оперативного контроллинга персонала является создание такой системы управления трудом в краткосрочном периоде, которая помогает достижению текущих целей предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты - прибыль» по персоналу.

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй - на настоящий период.

3.Количественный

Количественный контроллинг персонала направлен на сбор, обработку и исполнение количественных данных, например, численность и состав трудовых ресурсов, уровень и состав затрат на персонал, показатели производительности труда и т.д.

4.Качественный

Качественный контроллинг оперирует качественными показателями, как управление мотивацией, управление карьерой и т.д.

Цели:

1.Основные:

1. поддержка принятия решений для достижения целей управления предприятием;

2. поддержка управления персоналом для достижения целей в сфере экономики персонала;

3. обеспечение и повышение экономической эффективности предприятия;

4. достижение запланированных показателей в сфере управления персоналом;

5. актуализация инновационного процесса в организации.

2.Вспомогательные:

1. обеспечение информацией и формирование информационных систем;

2. совершенствование кадровых служб, интеграция их в систему управления предприятием;

3. формирование и поддержка системы планирования, контроля и управления;

4. своевременное предоставление информации лицам, принимающим решения в трудовой сфере;

5. формирование экономической оценки значимости кадровой службы.

Задачи:

1. выявление проблем в области управления персоналом;

2. обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом в системе внешних и внутренних ситуационных условий, обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

3. формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом, обеспечение эффективности их применения;

4. определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом, интегрированное™ элементов систем управления персоналом организации;

5. осуществление перспективного планирования системы управления персоналом;

6. установление соответствия требованиям законодательства;

7. сокращение затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);

8. поддержка и создание лучшей среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

9. определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом, установление обязанностей и ответственности подразделения по работе с персоналом;

10. усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;

11. поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников подразделения и др.

Функции:

1. Информационно-обеспечивающая – построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т. д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.

2. Плановая – получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.

3. Управляющая – разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба КП дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.

4. Контрольно-аналитическая – измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4–5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.

Контроллинг персонала - современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, значительно возросшей в последнее время роли человеческих ресурсов на фирме (предприятии). Роль человеческих ресурсов во всех сферах деятельности возросла в последнее время вследствие многочисленных изменений в технологии и обществе.

Контроллинг персонала - это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом предприятия.

Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения факторов увеличения производительности труда на предприятии. Главная задача контроллинга персонала – осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом планов и отклонений от них.

Выделяют следующие основные функции контроллинга персонала :

- Информационно-обеспечивающая функция - это построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т.д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.

- Плановая функция - это получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.

- Управляющая функция - это разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба контроллинга персонала дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.

- Контрольно-аналитическая функция - это измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Но если наблюдается обратная тенденция, то данная служба обращается в соответствующие подразделения предприятия и сообщает о тревожных тенденциях. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4-5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.

Для реализации перечисленных функций служба контроллинга персонала должна решать следующие задачи :

предоставлять информацию, сервис и услуги начальнику кадрового отдела;
проверять эффективность использования персонала за отчетный период (как правило, раз в год). Оценка производится руководством предприятия на основе методик и инструментов, разрабатываемых службой контроллинга;
определять потребность в кадрах в стратегическом, тактическом и оперативном аспектах. Эти расчеты проводятся службой контроллинга персонала на основании следующих данных: стратегический и оперативный план, виды выпускаемой продукции (услуг), их количество, сегменты рынка;
осуществлять развитие, подбор, стимулирование и увольнение сотрудников, а также менеджмент затрат на персонал.

Рассмотрение контроллинга персонала в качестве системного объекта требует уточнения следующих параметров:

целей контроллинга персонала и их иерархии;
перечня элементов, составляющих систему;
связей элементов между собой (механизма функционирования и развития);
требований к контроллингу персонала как к системе;
связей контроллинга персонала с внешней средой (уточнение влияния факторов на изменение системы контроллинга персонала, его включение в систему общеорганизационного контроллинга).

Поскольку контроллинг персонала является составной частью общефирменного контроллинга, то его цели не должны противоречить деятельности организации, а наоборот, быть производными от ее целей.

Это особенно важно, поскольку совпадение целей управления организацией и управления персоналом, является общим параметром эффективности: так как система управления персоналом - это встроенная часть системы управления предприятием; ее эффективность определяется конечным результатом деятельности организации.

В контроллинге персонала, который представляет собой часть контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления (таблица 1).

Стратегический контроллинг персонала увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов.

Оперативный контроллинг персонала реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров.

Например, измеряются и оцениваются такие показатели, как выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах (тоннах, метрах и т. п.), затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости, денежный поток на одного сотрудника и т. п.

Составная часть всех вышеперечисленных задач - контроллинг рабочего времени (он должен согласовываться с другими мероприятиями контроллинга персонала).

Основные направления контроллинга рабочего времени :

определение целей, например, сокращение потерь рабочего времени на производстве на 10 % в течение двух лет;
сбор текущей информации о деятельности, например, причины невыхода на работу или низкой производительности труда и т. п.;
представление результатов руководству, участие в обсуждении и внесение предложений;
реализация обратной связи путем опроса сотрудников о том, что, по их мнению, необходимо предпринять первым лицам компании, чтобы повысилась производительность труда, снизились потери рабочего времени. Так, например, основной причиной невыхода на работу может быть низкая престижность труда и работники не боятся, что их уволят, т. к. на эти рабочие места трудно найти новых сотрудников;
обсуждение результатов проведенных мероприятий с точки зрения их соответствия поставленным целям.

В ходе оценки эффективности работы персонала используются как количественные, так и качественные показатели. Целесообразно применять различные инструменты, например, количественные оценки могут касаться таких показателей результативности персонала, как денежный поток на одного работника; качественные - степени лояльности персонала к руководству, уровня удовлетворенности организацией рабочего места.

Для измерения и оценки качественных показателей в системе контроллинга персонала следует подходить неформально к выборам методов оценки. Целесообразно использовать методы и инструменты нечетких множеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов.

Например, измерять средний возраст персонала путем вычисления среднеарифметической величины не совсем корректно. Может оказаться, что полученным цифрам не будет соответствовать ни один человек на предприятии. Если половине сотрудников - 25-30 лет, а остальным – 50-60 лет, то средний возраст будет примерно 40 лет, тогда как в компании такие вообще не работают. Поэтому правильнее определять интервал среднего возраста, в данном случае он составит 30-50 лет.

Вербальные (словесные) оценки следует использовать, когда трудно измерить явление. Например, уровень ответственности работников невозможно представить в цифрах - обычно он характеризуется как «низкий», «средний», «высокий» и т. п.

Для установления зависимости между результатом деятельности предприятия и данными по персоналу стоит применять методы и инструменты корреляционно-регрессионного анализа , когда определяется количественная взаимосвязь между показателями, например, производительностью сотрудника (выработка в единицу времени) и квалификацией или стажем работы.

Вся информация о персонале в системе контроллинга персонала собирается в единую базу, структурируется и документируется. Она служит для получения, накопления, переработки, оценки и передачи данных о кадрах и рабочих местах.

Документальное обеспечение контроллинга персонала предполагает:

Формулировку целей деятельности. Определение и ясная формулировка целей является необходимой предпосылкой для использования технологии контроллинга. Целевые установки для менеджмента подразделения могут, например, прийти в виде решения вышестоящего уровня управления компанией.
Отражение этих целей в системе показателей. Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится цель в виде целевых значений показателей.
Планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей. План действий отражается как траектория движения к цели, развернутая во времени.
Регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей. Контроль исполнения плана осуществляется через измерение фактических значений показателей регулярно и многократно в течение планового периода.
Анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых.
Принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Службу контроллинга персонала можно позиционировать на предприятии следующим образом:

как часть централизованной службы контроллинга. В этом случае существует опасность того, что ее руководство, ориентированное в большей степени на экономико-финансовые показатели и отчетность, не позволит создать систему контроллинга персонала, учитывающую особенности менеджмента персонала;
как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно первым лицам компании;
входить в отдел персонала с таким же рангом в иерархии управления, как, например, служба развития. Однако существует опасность того, что контроллинг персонала потеряет свою особую роль координации и информационной поддержки других подразделений в сфере управления сотрудниками;
как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно руководителю, ответственному за персонал предприятия.

Необходимо отметить, что контроллинг персонала не должен превращаться в централизованную и стандартизованную систему, ограничивающуюся лишь монетарными показателями из финансового и управленческого учета.

Подразделению контроллинга персонала нужно использовать в своей работе также физиологические и социально-психологические характеристики сотрудников, что должно способствовать росту объективности в измерении и оценке главного ресурса - персонала предприятия.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

2.3 Анализ внутренней среды ИП Кунгуров А.Н.

Глава 3. Проектные мероприятия по внедрению элементов контроллинга ИП Кунгуров А.Н.

3.1 Пути улучшения использования трудовых показателей

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что в процессе стратегического управления следует особо выделить проблемы, связанные с человеческими ресурсами, поскольку стратегическое управление должно опираться на человеческий потенциал как основу конкурентоспособности предприятия. Если раньше персонал рассматривался лишь как один из факторов производства, то теперь работники являются главной движущей силой и наиболее важным стратегическим ресурсом компании. Вследствие этого эффективное использование персонала в соответствии со стратегическими целями и оперативными планами предприятия стало одной из основных целей функционирования организации. Трансформация социальной и экономической жизни общества, вызванная глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в демографии рабочей силы и в системе рабочих мест, непрерывными организационными и технологическими изменениями, требует нового подхода к системе управления персоналом. Таким подходом является контроллинг персонала.

Контроллинг персонала - это одна из новых граней использования контроллинга. Это новейшее направление повышения эффективности системы управления персоналом. Проблемам контроллинга персонала посвящены работы зарубежных авторов Р. Брамземанна, Р. Бюнера, В. Вебера, У. Вила, Ф.-Дж. Витта, Р. Вундерера, А. Папмела, Е. Потхоффа, К. Треше и других. Следует признать, что даже за рубежом теоретические разработки инструментария контроллинга в сфере управления персонала немногочисленны. В отечественной теории и практике управления проблема формирования системы контроллинга персонала до настоящего времени мало изучена и слабо освещена в социально-экономической литературе. Контроллинг как инструмент управления координирует работу отдельных подсистем управляющей системы и направляет деятельность всей системы управления на достижение поставленных целей. Он является синтезом планирования, учета, контроля, экономического анализа и организации информационных потоков.

Целью дипломного проекта является исследование теоретических аспектов организации контроллинга персонала на предприятиях и рассмотрение возможности применения элементов контроллинга персонала на практике

Для достижения заданной цели в работе поставлены и решены следующие исследовательские задачи:

Определение места, роли, задач и тенденций развития контроллинга в системе управления организацией, конкретизация содержание этого понятия;

Исследование современного состояния концепции контроллинга предприятия в целом и контроллинга персонала в частности;

Определение подходов к разработке и реализации системы контроллинга персонала;

Раскрытие сущности и содержания понятия контроллинг персонала, определение составляющих этой системы, выявление взаимосвязи общей системы контроллинга предприятия с системой контроллинга персонала;

Выявление особенностей формирования системы контроллинга персонала, определение перечня его методов и инструментов;

Разработка методических положений по внедрению системы контроллинга персонала на предприятии, разработка предложений по организационным структурам и информационно-техническому обеспечению деятельности системы контроллинга персонала.

Предметом исследования является система контроллинга персонала промышленных предприятий различных направлений деятельности.

Объектом исследования являются промышленные предприятия и их кадровые службы и отделы.

Методология и методы исследования. Теоретической и методологической основой дипломного проекта явились научные труды отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблематике, публикации в отечественных и зарубежных периодических изданиях, справочная и энциклопедическая литература, материалы научно-практических семинаров и конференций, ресурсы сети Internet.

Решение поставленных в исследовании задач осуществлялось с применением системного и процессного анализа, абстрактно-логических, экономико-статистических, диалектических методов, методов экономикоматематического и имитационного моделирования на основе алгоритмов нечеткой логики, методов экспертного опроса, методов сравнений, обобщений и аналогий.

Глава 1. Теоретические аспекты контроллинга персонала

1.1 Понятие и сущность контроллинга персонала

Контроллинг - это относительно новое направление деятельности в современном менеджменте организаций. Контроллинг рассматривают как систему управления достижением целей предприятия. С помощью контроллинга можно так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем. Контроллинг можно определить как систему управления персоналом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы, в экономическом отношении, с некоторой долей условности, как систему управления прибылью предприятия. Экономический смысл контроллинга - эффективное наблюдение и управление, которые невозможны без постановки целей и планирования мероприятий их реализации. Контроллинг персонала - это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии. В сферу деятельности контроллинга персонала входят разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производительности труда на предприятии. Контроллинг - это концепция ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов. .

Различают оперативный и стратегический контроллинг.

Цель оперативного контроллинга является создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятия современных решений по оптимизации соотношения затраты - прибыли.

Задачами оперативного контроллинга персонала являются:

Привлечение персонала;

Развитие персонала;

Руководство персоналом;

Сервис для персонала;

Маркетинг персонала;

Мотивация персонала;

Увольнение персонала.

Цель стратегического контроллинга - обеспечение выживаемости предприятия и отслеживания движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Задачами стратегического контроллинга персонала являются:

Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия;

Ответственность за стратегическое планирование;

Разработка альтернативных стратегий;

Определение критериев внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов;

Определение узких и поиск слабых мест;

Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями;

Сравнение плановых и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений.

Существует также количественно и качественно ориентированный контроллинг. В отличие от количественной формы контроллинга качественный контроллинг ориентируется не только на материальные факторы, но и на материальны не только на максимизацию прибыли, но и на обеспечение долговременности существования и качественный рост, занимается не только управлением прибылью, но и управлением потенциалом. Качественная форма контроллинга имеет идею оптимизации прибыли в место её оптимизации.

Контроллинг как важная задача менеджмента должен выполняться всеми линейными инстанциями и потому не является исключительно задачей специалистов в этой области. Наряду с задачами сравнения запланированного и имеющегося состояния, контроллинг понимается также как управление и регулирование процессов.

Существуют различные концепции контроллинга:

1) Концепция, ориентированная на информацию

2) Концепция, ориентированная на управленческие системы

3) Практическая концепция

Когда речь идет о концепции контроллинга, ориентированной на информацию, на первый план ставятся информационные цели (наряду с концепцией, ориентированной на информацию можно выделить также правовую концепцию, которая характеризуется использованием правовых данных). Говоря о концепции, ориентированной на управленческие системы, следует сделать акцент на цели координации. При этом контроллинг рассматривается как подсистема управления организацией. Координационная концепция охватывает также всю управленческую систему с ее подсистемами: системой оценки, планирования и контроля, информационной системой, системой управления персоналом, системой мотивации и стимулирования, организационной системой. Наконец, практическая концепция предполагает ориентацию на общие цели, причем контроллинг рассматривается как инструмент управления по целям.

Часто под контроллингом понимается также планирование, управление, контроль и анализ.

В функции планирования можно выделить планирование целей, планирование мероприятий и планирование ресурсов, при этом планирование мероприятий и планирование ресурсов обязано следовать из планирования целей. Осуществление мероприятий и их регулирование может рассматриваться как подфункция планирования, при этом речь идет о реализации планирования.

В функции контроля могут быть выделены различные виды контроля, которые относятся к планированию, например:

Сравнение фактического результата с фактическим в разные периоды времени (временное сравнение)

Сравнение запланированного и фактического результата (контроль отклонения от плана)

Сравнение планового и будущего результата (контроль прогрессивности планов)

Сравнение фактического и будущего результата (контроль верности предпосылок)

Сравнение будущего и фактического результата (контроль достоверности прогноза)

Функция анализа выявляет расхождение между плановыми и контрольными величинами с целью минимизации отклонения от плана.

Согласно немецкому специалисту в области контроллинга персонала Р. Вундереру, определение контроллинга персонала звучит следующим образом: «Мы определяем контроллинг персонала как плановый, результирующий и интегральный учет для оценки решений в области менеджмента персонала и, в особенности, их экономических и социальных последствий».

Оценка представляет собой интегральную часть контроллинга персонала. В контроллинге персонала оценка может быть отнесена на планирование, контроль и обеспечение информации (концепция контроллинга, ориентированного на планирование и контроль) или на целую управленческую систему (концепция, ориентированная на координацию).

Наряду с различными фазами контроллинга (анализ, планирование, руководство и контроль) можно выделить также методы и инструменты контроллинга. Среди методов различают: анализ эффективности, результатов и затрат. Часто применяемые инструменты контроллинга - это социологические исследования.

В качестве мероприятий на первом этапе определения данных используются также измерения и оценка.

Если обратиться к классификации контроллинга персонала, то можно выделить его виды в соответствии со следующими критериями: по целевым установкам (контроллинг затрат, результатов и эффективности), по виду измерения (количественный и качественный контроллинг), по объекту и/или по времени (стратегический и оперативный контроллинг).

В соответствии с целевыми установками различают три уровня контроллинга персонала:

1) контроллинг затрат,

2) контроллинг результатов,

3) контроллинг эффективности (соотношения результатов и затрат).

1.2 Цели и задачи контроллинга персонала

Основная цель контроллинга персонала состоит в создании механизма по координации и оптимизации деятельности в рамках системы управления персоналом в изменяющихся условиях среды, направленного на развитие управления человеческими ресурсами для достижения целей организации, повышения ее экономической и социальной эффективности. Как видно из предложенного определения эта цель направлена на достижение определенного результатов управлении персоналом организации. В зависимости от уровня развития организации и её целевых потребностей экономическими целями контроллинга организации и подсистемы управления персоналом могут быть: увеличение объемов производства или продаж, повышение прибыльности, рост конкурентоспособности, увеличение стоимости бизнеса. Зарубежные исследования и практика применения контроллинга говорят о том, что цель контроллинга персонала по степенно усложняется. В настоящее время и х можно сформулировать как повышение результативности и эффективности бизнесаза счет наилучшего использования персонала. Эта цель является целью высшего порядка. Но согласно правилам целепологания достижению целей высшего порядка служат цели низового порядка и конкретные задачи системы. В результате выстраивается дерево целей, в котором высшая цель представляет собой описание конечного результата. Подцели каждого последующего уровня выступают необходимыми и достаточными условиями достижения цели предыдущего уровня. Конкретные задачи исполнителей являются последним уровнем иерархии целей и представляют собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. Концепция и инструменты контроллинга персонала. Активное влияние на стратегическую работу с персоналом оказывают планирование конкретных областей работы и плановые показатели. Они создают предпосылки для стратегического менеджмента персонала. К числу этих предпосылок относится и контроллинг персонала.

Таблица 1.1 - Цели контроллинга персонала

Подфункции и цели	Индикаторы (инструменты достижения)

1. Подбор персонала
Выбор необходимых кандидатов Оптимизация затрат на подбор Качественное привлечение новых сотрудников	Анализ методик выбора Оценка технологий подбора по опросам кандидатов, анализ обратных связей Затраты на подбор Анализ пользы от начальной стадии работы занявших должности
2. Интеграция персонала
Результативное внедрение новых сотрудников «Связывание» новых сотрудников с предприятием	Опросы сотрудников Разработка затрат на одного сотрудника Планирование индивидуальной карьеры нового сотрудника на предприятии Табель нового сотрудника
3. Контроллинг индивидуального развития персонала
Разработка сметы затрат, сокращение стоимости привлечения к работе на предприятии «дорогих» специалистов Работа с молодыми специалистами	Опросы заказчиков в потребности необходимой рабочей силы (руководителей подразделений) Участие в распределении выпускников вузов Анализ рыночной активности и стратегий диверсификации
Организация повышения квалификации Развитие кадрового потенциала организации Развитие индивидуальных потенциалов сотрудников	Оценка качества знаний участников семинаров и курсов Опрос руководителей Опрос внешних консультантов и руководителей семинаров Степень соответствия между требованиями должности и тем, как отвечают этим требованиям сотрудники
4. Контроллинг коммуникации
Повышение требований и содействие инициативе Углубление знаний о совместном бизнесе и хозяйственных взаимозависимостях Ознакомление сотрудников с целями и стратегией фирмы Использование потенциала сотрудников их опыта, идей для принятия проблемных решений	Сравнение руководителей и сотрудников - кто активнее Наблюдение по каналам «слухов», оценка информации из неформальных коммуникаций Опросы сотрудников Расширение области принятия решений сотрудниками (оценка стиля управления)
5. Контроллинг мотивации
Мобилизация мотивационных возможностей, поиск рациональных систем оплаты труда Разделение сотрудников на группы по уровню их успехов Моральное стимулирование	Коррекция зарплаты и производительности труда, сравнение зарплат между собой Опросы сотрудников и руководителей Состояние психологического климата, удовлетворенность трудом

Основная цель контролинга - ариентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Задача контроллинга - путем подготоваки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия.

Исходя из цели контролинга персонала, исследователи выделяют следующие его задачи:

Содействое формироманию стратегии, политики, целей управления персоналом и организации вцелом;

Планирование постоянных и переменных материальных затрат на персонал, контроль за их исполнением;

Организация анализа процессов управления персоналом и их оптимизация;

Оптимизация ресурсов, необходимых для функционирования и развития системы управления персонасом;

Информационная и консультационная поддержка принятий управленческих решений в области управления персоналом;

Интеграция процессов управления персоналом с процессами управления организацией;

Диогностика причин возникновения проблем управления персоналом и выработка рекомендаций по их устранению;

Оперативное изучение деятельности персонала;

Системная организация и координация мероприятий по управлению персоналом для достижения целей организации;

Получение социального эффекта за счет наилучшего использования трудового потенциала.

Цели и задачи контроллинга определяют его сущьность, а выполняемые им функции - содержание.

Функции контроллинга персонала выполняются сотрудниками финансового, планово-экономического отделов, а также отделами по работе с персоналом и социального развития. Они весьма отличаются в организационном и содержательном смысле по сравнению с контролем (рисунок 1.1).

Контроллинг выполняет, в основном, функции внутреннего контроля на предприятии относительно экономичности его работы, а также работы его подразделений. При этом система контроллинга не имеет полномочий по принятию каких - либо решений, санкций в отношении подразделений. Его основная задача состоит в предоставлении руководству организации всей информации, необходимой для принятия управленческих решений и необходимых действий.

Рисунок 1.1 - Различия между контролем и контроллингом

Функция контроллинга стоимости персонала - это централизованная функция, которая включает планирование затрат на персонал в целом по предприятию. Причем после завершения работы над персоналом он подвергается дискуссиям по правовым и деловым вопросам на основе представления конкретного цифрового материала различными подразделениями. В результате формируется структура стоимости с учетом того, что должно быть и что уже есть.

Следующая фаза «борьбы» за план связана с уточнением и сопоставлением с одной стороны количественных данных по экономике персонала из традиционной статистики за предшествующий период и с другой стороны с тем, что содержат плановые предпосылки, исходя из производственных задач.

Децентрализованный контроллинг выполняется подразделениями по работе с персоналом и социальному развитию. Это важная функция таких подразделений. Она подчинена центральному контроллингу предприятия и включает расчеты и анализ различных видов стоимостных затрат, которые являются предпосылками для общего анализа и оптимизации трудовых процессов.

Децентрализованный контроллинг использования потенциала сотрудников. Отдел по работе с персоналом содействует подразделениям предприятия по использованию сотрудников в соответствии с их возможностями, а также самим сотрудникам в их развитии (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Уровни и объекты контроллинга персонала

Уровень управления	Факторы успеха контроллинга персонала
	Денежные, калькуляционные	Экономические индикаторы и цифры	Качественные субъективные
Стратегический	Стоимостные инструменты развития персонала. Финансово-	Структура персонала и уровни его образования.	Анализ индивидуальных потенциалов
	математический анализ затрат на социальную поддержку	Состав сотрудников
Тактический	Контроль бюджета программы образования. Затраты на социальные нужды	Стоимость образования и повышения квалификации одного сотрудника. Численный состав резерва	Оценка сотрудников тестовыми методами
Оперативный	Стоимость отдельных сотрудников. Бюджет отдела по работе с персоналом	Рабочее время, его затраты	Ежедневный контроль развития персонала (семинары и т.д.)

Рассмотрим специфические функции контроллинга:

Сотрудники как партнеры по бизнесу;

Повышение роли PR-культуры;

Планирование персонала; внешние позиции:

Возрастание конкуренции;

Рыночная активность.

Остановимся на целях концепции контроллинга:

Оценка работы на основе измерения ее активности и качества;

Повышение вклада каждого сотрудника в успех предприятия;

Интеграция информационных потоков;

Образование проектных групп.

Контроллинг персонала охватывает систематический анализ, контроль и планирование совместной работы персонала. Инструменты контроллинга персонала предназначены для диагностики состояния работы с персоналом в прошлом настоящем и будущем с целью выработки стратегии предприятия. При этом значительная роль отводится опросам сотрудников, которые служат для оценки стиля управления, производственного климата, удовлетворенности трудом.

1.3 Инструменты и методы контроллинга персонала

Контроллинг персонала может обозначать присоединение к внутрипроизводственной системе контроля, планирование и регулирование области работы с персоналом.

Контроллинг персонала дифференцируется:

На определение целей (например, стоимость персонала, объем работ);

Специальные функции менеджмента персонала (например, повышение квалификации, аттестация);

Методический инструментарий (например, методы оценки персонала).

Процесс контроллинга персонала оптимизируется одновременным применением децентрализованных (оперативных) и централизованных (стратегических) инструментов достижения совместных результатов.

В распоряжении централизованного и децентрализованного контроллинга персонала имеются четыре основные группы инструментов (рисунок 1.2):

Рисунок 1.2 - Основные инструменты контроллинга персонала

Наряду с оперативными и стратегическими формами контроллинга персонала существуют его количественные и качественные формы. Все формы, инструменты и функции контроллинга объединяет ответственность первого лица организации за персонал и каждого человека в отдельности.

Одной из основных задач системы контроллинга на предприятии является выработка рекомендаций для принятия управленческих решений. Все управленческие решения можно разделить на две группы:

Запрограммированные - принимают в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками. Они могут быть простыми, принимаемыми с «ходу» и сложными, требующими тщательной проработки. Например - решение о покупке материалов, об уровне заработной платы. Соответственно система контроллинга ориентируется на стандартизацию, унификацию исходной информации и критериев принятия запрограммированных решений, разработку единых процедур, четко описывающих действия в подобных ситуациях;

Незапрограммированные решения - принимают в нестандартных, слабо структурированных ситуациях для решения новых, необычных проблем. Примерами могут быть решения о выработке маркетинговой стратегии предприятия, об инвестировании временно свободных финансовых ресурсов. Контроллинг здесь имеет исследовательский, творческий характер; исходная информация, предоставляемая системой контроллинга для принятия решений, а также сами критерии принятия решений всегда ориентируются на специфику конкретной задачи.

Решения можно классифицировать не только по степени стандартизации, но и в зависимости от уровня определенности в окружающей среде:

Ситуация определенности: руководитель точно знает все возможные варианты действий и результат использования каждого варианта;

Ситуация риска: руководитель не знает точного результата, но знает вероятность каждого результата;

Ситуация неопределенности: руководитель не имеет точной информации о результатах и не может даже оценить вероятность возможных результатов. В условиях риска контроллинг должен оценивать не только эффект каждого возможного варианта действий, но и вероятность получения этого эффекта, поэтому в условиях риска контроллинг должен пользоваться аппаратом теории вероятностей и математической статистики.

Обычно люди отрицательно относятся к риску и готовы на него только в обмен на дополнительную выгоду. Поэтому контроллинг как система поддержки принятия управленческих решений должен учитывать рисковые предпочтения.

Процесс принятия решения с позиции классического подхода выглядит следующим образом:

1) выявление проблемы;

2) определение цели и выбор критериев; установление значимости (веса) критериев;

3) нахождение возможных альтернатив;

4) оценка альтернатив по выбранному критерию;

5) выбор наилучшей альтернативы.

Существует четыре наиболее распространенные ситуации, сигнализирующие менеджеру о существовании проблемы:

Отклонение фактических результатов от плана;

Отклонение фактических результатов от прошлого опыта;

Сообщение сотрудников;

Информация о деятельности конкурентов.

Основные постулаты классического (рационального) подхода:

1) Принятие решения является рациональным процессом, ориентированным на достижение заранее известной цели.

2) Существует устойчивая полная и непротиворечивая система предпочтений, делающая выбор между альтернативами однозначным.

3) Все доступные альтернативы известны (т.е. имеет место ситуация определенности либо известен полный спектр событий и вероятности).

4) Сложность процедуры принятия решений не принципиальна: главное - достижение правильного результата.

В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих решений:

Теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения баланса сил и интересов различных групп внутри коллектива предприятия и во внешней среде.

Управленческое решение рассматривается как политический шаг, направленный на укрепление позиций определенной группы. Особое внимание уделяется воздействию референтных групп, распределению ролей и статусов в группах, логике формирования блоков и коалиций. Задача контроллинга - интегрирующая: он должен обеспечить движение предприятия в направлении поставленных общих целей.

Теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней сред любого предприятия в сочетании с недостатком информации и опыта превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения для руководителя и всего коллектива предприятия.

Теория корпоративной культуры говорит о том, что в принятии управленческих решений проявляется поведение коллектива сотрудников как единого целого.

Выделяют несколько уровней корпоративной культуры: поверхностный (корпоративная символика), средний (убеждения, отношения, правила, нормы) и глубинный (ценности). Глубинные ценности играют важную роль в выборе одной из нескольких возможных стратегий предприятия. Правила и нормы важны для выбора тактических мер по реализации стратегии.

Для системы принятия управленческих решений важны следующие аспекты корпоративной культуры:

Индивидуализм и коллективизм;

Отношение к риску; целенаправленность;

Степень координации; поддержка менеджеров;

Контроль, самоотождествление со всем предприятием или с группой внутри предприятия;

Философия системы вознаграждения;

Отношение к конфликтам и критике; характер коммуникаций.

Наука психология определяет принятие решений как процесс, происходящий в индивидуальном сознании руководителя, а решения - как концепции, формирующиеся в индивидуальном сознании.

Психологический аспект принятия решений важен для разработки культуры контроллинговой отчетности, для правильного выбора релевантной информации для принятия управленческих решений, а также для разработки методов анализа этой информации.

Процесс принятия решений подразделяется на следующие стадии:

Восприятие - руководитель воспринимает поступающую из внешней среды информацию как сигнал к действию. Задача системы контроллинга - за чередой рутинных событий не оставить незамеченным самого важного;

Формирование концепции - руководитель осуществляет постановку задачи. Он либо выбирает уже готовый тип задачи на основе его опыта и знаний, либо формирует новую концепцию;

Преобразование концепции - происходит «привязка» умозрительной модели к реальности и поиск выхода из сложившейся ситуации.

контроллинг персонал трудовой показатель

Глава 2. Анализ деятельности ИП Кунгуров А.Н.

2.1 Технико-экономическая характеристика ИП Кунгуров

Полное наименование предприятия: Индивидуальный предприниматель Кунгуров А.Н.

Сокращенное наименование предприятия: ИП Кунгуров.

Юридический адрес: Россия, Заиграевский район, пгт Онохой, ул. Нагорная,12

Дата государственной регистрации 31. 07. 1995 г.

Номер Государственной регистрации (ОГРН) 000296156.

Зарегистрировавший орган ИМНС РФ по Заиграевскому району

ИП Кунгуров является юридическим лицом - коммерческой организацией.

Структура органов управления:

Общее собрание участников;

Наблюдательный совет;

Генеральный директор.

Высшим органом, является общее собрание участников предприятия, которое может быть очередным или внеочередным.

Наблюдательный совет, осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом. Члены наблюдательного совета избираются Общим собранием участников предприятия в порядке, предусмотренном Уставом, на срок до следующего очередного (годового) общего собрания участников предприятия. Количественный состав наблюдательного совета определяется решением Общего собрания участников общества. Членом наблюдательного совета может быть только физическое лицо, которое может быть как участником, так и лицом, не являющимся участником предприятия, но предложенным для избрания членом наблюдательного совета участником предприятия.

Единоличный исполнительный орган - генеральный директор. К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью предприятия, за исключением вопросов, отнесенных Уставом к компетенции других органов управления.

В последние годы во всех отраслях экономики района наблюдается положительная динамика. Развивается малый бизнес, удельный вес которого в объеме выпускаемой промышленной продукции составляет 42 %. Особенно успешно работают ИП Кунгуров, продукция которого пользуется неизменным спросом не только в районе, но и в республике.

Предприниматель А.Н. Кунгуров занимается производством майонеза, сметаны. В 2001 году установил оборудование для рафинации и дезодорации растительного масла и его розлива, начал выпуск мягких масел пяти наименований, маргариновой продукции. Масло подсолнечное рафинированное дезодорированное марки «Д» в 2001 году стало лауреатом конкурса «10 лучших товаров Республики Бурятия», «100 лучших товаров России». В 2003 году данная продукция была отмечена дипломом специализированной выставки «Продукты питания малого предпринимательства Республики Бурятия» в номинации «Лучшая продовольственная продукция», получено свидетельство на право использования знака «Марка качества Республики Бурятия».

В настоящее время предприятие выпускает свыше 40 наименований продукции - масло сливочное, маргариновая продукция, майонез в ассортименте, сметана 25%, молоко сухое цельное фасованное, масло подсолнечное рафинированное дезодорированное, масло подсолнечное нерафинированное. Производство обновляется, внедряются новые технологические линии, построены цеха по производству сливочного масла, производству и розливу растительного масла, складские помещения, происходит замена оборудования на более высоко производительное. Расширяется не только ассортимент выпускаемой продукции, но и его объемы, валовой доход с каждым годом увеличивается, так, за 2010 год он возрос на 140% и составил 122950,3 тыс. руб. В текущем году приобретено новое оборудование, планируется организовать выпуск творога обезжиренного, сыра плавленого «Неженка» и сыра колбасного копченого.

Предприятие осуществляет свою деятельность на основании Устава и в соответствии с действующим законодательством РФ.

Предприятие создано в целях насыщения рынка товарами и услугами, а также извлечения прибыли при реализации товаров и услуг.

В соответствии утвержденным ГУИН уставом учреждение является юридическим лицом, поскольку:

Имеет обособленное имущество;

Приобретает имущественные и личные неимущественные права;

Исполняет определенные обязанности;

Начальник учреждения может быть истцом и ответчиком в суде;

Совершать любые, не противоречащие законодательству, Уставу предприятия и Учредительному договору, сделки.

Учреждение имеет круглую печать со своим наименованием (эмблемой), штамп, бланки и другие необходимые реквизиты.

Учреждение имеет право открывать расчетные и иные счета в любых финансово-кредитных учреждениях. Производить в них финансовые расчеты по безналичному расчету, наличными деньгами или иными платежными средствами без ограничения сумм платежей. Формы расчета определяются Учреждением по согласованию с контрагентами.

За время работы предприятия сформировались прочные связи с поставщиками основного сырья - в основном это местные колхозы и совхозы.

Численность промышленно-производственного персонала - 1465 чел.

Общая производственная площадь цехов - 7309,6 м2.

Количество цехов - 2.

Складские площади - 1400 м2.

Общая энерговооруженность:

установленная - 630 кВт,

фактическая - 300 кВт.

Общая мощность по теплоснабжению:

установленная - 4,7 Гкал / час,

фактическая - 3,6 Гкал / час.

Мощность водообеспечивающего устройства:

общая - 1000 м3 / сут,

на питьевые нужды - 600 м3 / сут,

на производственные нужды - 300 м3 / сут.

Рисунок 2.1 - Структурная схема ИП Кунгуров

На рисунке 2.1 представлена структурная схема ИП Кунгуров.

Чтобы оценить масштаб деятельности исследуемой организации, необходимо дать общую характеристику количественным показателям (Таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Обобщающие показатели финансово-хозяйственной деятельности организации в 2008-2010 гг.

	Показатели


	Объем валовой продукции, тыс. р.
	Объем товарной продукции, тыс. р.
	Выручка от продаж (чистая), тыс. р.
	Себестоимость реализованной продукции, тыс. р.
	Валовая прибыль, тыс. р.
	Полная себестоимость
	Прибыль от продаж, тыс. р.
	Прибыль до уплаты процентов и налога на прибыль, тыс. р.
	Прибыль до налогообложения, тыс. р.
	Чистая прибыль, тыс. р.
	Среднегодовая стоимость активов, тыс. р.
	Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс. р.
	Среднегодовая стоимость чистых активов, тыс. р.
	Среднегодовая сумма собственного капитала, тыс. р.
	Среднесписочная численность персонала, чел.
	Общие затраты организации
	Материальные затраты
	Затраты на оплату труда (с отчислениями)
	Амортизация
	Прочие затраты
	Затраты на 1 р. товарной продукции, коп.
	Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. р.
	Материалоотдача, р./р.
	Материалоемкость, р./р.
	Фондоотдача, р./р.
	Фондоемкость, р./р.
	Зарплатоотдача, р./р.
	Зарплатоемкость, р./р.
	Коэффициент оборачиваемости активов
	Коэффициент закрепления совокупных активов
	Коэффициент оборачиваемости оборотных активов
	Коэффициент закрепления оборотных активов
	Рентабельность (убыточность) продаж, %
	Рентабельность производства, %
	Рентабельность продукции, %
	Рентабельность активов, %

На протяжении 2009-2010гг. объем валовой, товарной продукции и выручки от продаж вырос на 75-80%. Доля себестоимости в выручке от продаж в течение 2008-2010гг. снизилась с 98% в 2008г. до 69% в 2010г. В 2009-2010г. сумма чистой прибыли была положительной.

На протяжении анализируемого периода наблюдалось увеличение среднегодовой суммы собственного капитала, что является положительным моментом финансово-хозяйственной деятельности организации.

Среднесписочная численность персонала в течение 2008-2010 г. постепенно росла и составила на конец 2010г. 850 чел.

Затраты на 1 р. товарной продукции снизились в 2010г. по сравнению с 2008г. на 15 к. Это положительная тенденция в деятельности предприятия. Общая сумма затрат организации выросла на 12%, соответственно в 6 раз меньше выручки от продаж.

Среднегодовая выработка одного работающего в 2010г. по сравнению с 2008 г. выросла на 316 тыс. р. Материалоотдача на протяжении анализируемого периода росла, и в 2010г. на 1 р. материальных затрат предприятия приходилось 3,38 р. произведенной продукции.

Фондоотдача на протяжении анализируемого периода постепенно росла: с 6,42 на конец 2008г. до 16,7на конец 2010г. Рост данного показателя обусловлено большим темпом снижения в течение 2008-2010гг. стоимости основных средств. В течение 2008-2010гг. зарплатоотдача постепенно росла, и на конец 2010г. на 1 р. затрат на оплату труда приходилось 3,69р. произведенной продукции. Рост данного показателя обусловлено тем, что темп объемов производства продукции значительно отстает от темпа роста затрат на оплату труда. Соответственно этому падает зарплатоемкость.

Оборачиваемость активов, в том числе и оборотных, за анализируемый период 2008-2010 гг. увеличилась.

Краткий анализ свидетельствует о том, что в целом на протяжении анализируемого периода наблюдается положительная динамика показателей финансово-хозяйственной деятельности организации.

2.2 Анализ трудовых показателей ИП Кунгуров А.Н.

Затраты на человеческий труд на многих предприятиях составляют существенную часть совокупных затрат. На этом фоне отражение формирования стоимости человеческого труда является важной, но сложной задачей контроллинга. Сложности в оценке стоимости человеческих ресурсов привели к развитию контроллинга персонала как одного из функциональных вариантов контроллинга. Возникновению и развитию контроллинга, нацеленного на работу с персоналом, способствовали возрастающие квалификационные требования к сотрудникам в связи с постоянным технологическим прогрессом и выделение ключевых квалификационных характеристик сотрудников (например, готовность к постоянному повышению квалификации, умение и желание работать в команде, гибкость).

Контроллинг персонала необходимо понимать как сквозную функцию, которая вносит вклад в планирование, контроль, управление и информационное обеспечение всех кадрово-экономических мероприятий. Наряду с различными фазами контроллинга персонала различают также соответствующие методы и инструменты.

В рамках контроллинга персонала для измерения формирования стоимости обращаются к показателям. В последние годы в теории и практике были разработаны многочисленные системы показателей для определения вклада работы с персоналом в конечный результат. Традиционно, эти системы показателей для кадрово-экономической сферы ориентируются на отдельные задачи по работе с персоналом.

Создание обширного каталога показателей связано с существенными дополнительными затратами. Однако при многократном применении каталога эти значительные дополнительные затраты обращаются в преимущество постоянной работы именно с теми показателями, которые ориентированы на потребности предприятия. И все же при формировании систем показателей для сферы персонала необходимо обращать внимание на то, чтобы система показателей была сфокусирована на самые важные и релевантные для принятия решений величины. В противном случае возникает опасность перенасыщения получателей информацией. Кроме определения релевантных для управления предприятием величин и их соотношений, при составлении каталогов показателей нельзя забывать и об убедительности показателей.

Персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных в зависимости от особенности конкретных производственных задач. Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Без хорошо подготовленного персонала предприятие не добьется высоких результатов. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без квалифицированных кадров ни одно предприятие не сможет достигнуть своих высоких целей. Для обеспечения высокой эффективности использования персонала необходимо постоянно проводить анализ его работы.

Конечная цель анализа качественного состава и использования труда специалистов и руководителей - разработка мер по повышению эффективности использования их труда, изменению удельного веса специалистов с высшим и средним специальным образованием, выполнению плана повышения квалификации руководителей и специалистов.

Проанализируем численность персонала предприятия (Таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Численность персонала ИП Кунгуров

Таким образом, за анализируемый период численность работников увеличилась на 220 человек, в том числе на 120 человек - по отношению к 2010 году, следовательно, можно сделать вывод о том, что наибольший рост численности произошел в 2011 г. Это обусловлено повышением качества и объемов продукции, что привело к увеличению количества высоквалифицированных работников (специалистов и руководителей), в то время как число рабочих тоже значительно изменилось.

Количественный и качественный состав персонала на предприятии постоянно меняется, то есть находится в движении. Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей (Таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Динамика показателей движения кадров

Показатель				Темп роста 2011 к 2009, %
Среднесписочная численность персонала
Количество принятого персонала
Количество уволившихся работников
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины
Количество работников проработавших весь год
Коэффициент оборота по приему рабочих
Коэффициент оборота по выбытию
Коэффициент текучести кадров

Анализируя показатели, представленные в таблице, можно сделать ряд выводов. Коэффициент оборота по приему за 2009 - 2011 гг. снизился на 14,7%, что свидетельствует о насыщении потребности предприятия в новых кадрах. Коэффициент оборота по выбытию снизился на 18,9%, что говорит о возможностях предприятия удовлетворить запросы работников и их нежелании покидать рабочие места.

Нужно отметить, что среди выбывших большую часть составляют уволившиеся по собственному желанию. Коэффициент текучести за исследуемый период снизился на 18,9%, так как увеличение общей численности персонала значительно превышает увеличение количества уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины.

Важнейшим параметром эффективности использования труда является производительность труда. От уровня и динамики производительности труда зависят основные показатели деятельности предприятия. Для оценки уровня производительности труда применяется система показателей. Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одного работника. Динамика среднегодовой выработки, как правило, свидетельствует о характере процессов развития производства.

Факторный анализ воздействия показателей эффективности использования трудовых ресурсов на объем валовой (товарной, реализованной) продукции позволяет оценить экстенсивность и интенсивность процесса развития производства с точки зрения использования труда (Таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Оценка влияния эффективности использования трудовых ресурсов на динамику объема производства продукции

Показатель


Объем валовой продукции, тыс.р.
Среднегодовая выработка на одного работника, тыс.р./чел.
Относительная экономия(-)/перерасход(+) среднесписочной численности работников, чел.
Влияние изменения среднесписочной численности работников на прирост валовой продукции, тыс.р.
Влияние изменения производительности труда на прирост валовой продукции, тыс.р.
Доля влияния на прирост валовой продукции экстенсивности использования трудовых ресурсов, %
Доля влияния на прирост валовой продукции интенсивности использования трудовых ресурсов, %

По данным таблицы среднегодовая выработка продукции растет в 2009-2010 гг. на 167 тыс.р./чел., в 2011 г. растет, в связи с ростом объема производства, на 163 тыс.р./чел.

Наибольшее влияние на прирост валовой продукции в 2010 г. оказала интенсивность использования трудовых ресурсов - 90,52 %, в 2011 г. интенсивность- 79,41%. Относительная экономия численности составил в 2011 г. 463 чел., экономия в 2010 г. -955 чел. Также необходимо оценить степень влияния экстенсивных и интенсивных факторов использования трудовых ресурсов на результаты производственной деятельности организации и уровень экономии (перерасхода) трудовых ресурсов.

Для оценки эффективности использования средств на оплату труда применяют такие показатели, как зарплатоемкость, зарплатоотдача, сумма прибыли на рубль заработной платы. По результатам необходимых расчетов в ходе реализации аналитических процедур заполняется таблица 2.5.

Таблица 2.5 - Динамика показателей эффективности использования фонда оплаты труда

Показатель	Темп прироста, %	Темп прироста, %

Среднесписочная численность работников, чел.
Объем реализованной продукции, тыс.р.
Затраты на оплату труда и выплаты социального характера (с отчислениями), тыс.р.
Фонд начисленной заработной платы, тыс.р.
Выплаты социального характера, тыс.р.

Подобные документы

Понятие контроллинга, его цели и задачи, предпосылки внедрения, разновидности и отличительные особенности: оперативного и стратегического. Применение контроллинга на предприятии "Пуховичское РайПО", исследование и направления его совершенствования.

курсовая работа , добавлен 04.12.2013

Контроллинг как инструмент менеджмента. Предпосылки внедрения контроллинга. Место контроллинга в организационной структуре предприятия, этапы его внедрения. Оформление контроллинга в иерархии предприятия. Практика контроллинга на примере ООО "Медиен".

курсовая работа , добавлен 24.03.2011

Фазы внедрения контроллинга. Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации. Рост значимости функций контроллинга. "Вживание" контроллинга в текущую деятельность предприятия. Типичные ошибки при внедрении контроллинга.

контрольная работа , добавлен 04.10.2011

Сущность контроллинга. Концептуальные основы стратегического контроллинга. Этапы процесса накопления информации в системе стратегического контроллинга. Группировка деловых и финансовых показателей деятельности предприятия. Отслеживание показателей.

курсовая работа , добавлен 22.12.2004

курсовая работа , добавлен 10.03.2011

Целевые задачи основных видов контроллинга, их классификация в зависимости от объектов контроллинга. Координирование функций стратегического планирования, контроля и информационного обеспечения с помощью стратегического контроллинга. Основные фазы и цели.

контрольная работа , добавлен 01.06.2010

курсовая работа , добавлен 10.03.2011

Для эффективной реализации системы контроллинга на предприятиях (в особенности на средних и крупных) должны создаваться соответствующие специализированные службы. Этот процесс именуется термином институциализация контроллинга. Динамика окружающей среды.

реферат , добавлен 19.12.2008

Стратегическое планирование как одна из основных функций менеджмента, представляющая собой процесс определения целей организации, а так же путей их достижения. Цели и задачи управленческого аудита и понятие контроллинга системы управления персоналом.

контрольная работа , добавлен 27.11.2010

История возникновения контроллинга и основные этапы его совершенствования. Задачи и общие цели контроллинга, его уникальность и отличия от обычного управления предприятием. Анализ системы контроллинга внешней среды на примере предприятия ОАО "АвтоВАЗ".

Таблица 1.1 - Цели контроллинга персонала

Подфункции и цели

Индикаторы (инструменты достижения)

1. Подбор персонала

Выбор необходимых кандидатов

Оптимизация затрат на подбор

Качественное привлечение новых сотрудников

Анализ методик выбора

Оценка технологий подбора по опросам кандидатов, анализ обратных связей

Затраты на подбор

Анализ пользы от начальной стадии работы занявших должности

2. Интеграция персонала

Результативное внедрение новых сотрудников

«Связывание» новых сотрудников с предприятием

Опросы сотрудников

Разработка затрат на одного сотрудника

Планирование индивидуальной карьеры нового сотрудника на предприятии

Табель нового сотрудника

3. Контроллинг индивидуального развития персонала

Разработка сметы затрат, сокращение стоимости привлечения к работе на предприятии «дорогих» специалистов

Работа с молодыми специалистами

Опросы заказчиков в потребности необходимой рабочей силы (руководителей подразделений)

Участие в распределении выпускников вузов

Анализ рыночной активности и стратегий диверсификации

Организация повышения квалификации

Развитие кадрового потенциала организации

Развитие индивидуальных потенциалов сотрудников

Оценка качества знаний участников семинаров и курсов

Опрос руководителей

Опрос внешних консультантов и руководителей семинаров

Степень соответствия между требованиями должности и тем, как отвечают этим требованиям сотрудники

4. Контроллинг коммуникации

Повышение требований и содействие инициативе

Углубление знаний о совместном бизнесе и хозяйственных взаимозависимостях

Ознакомление сотрудников с целями и стратегией фирмы

Использование потенциала сотрудников их опыта, идей для принятия проблемных решений

Сравнение руководителей и сотрудников - кто активнее

Наблюдение по каналам «слухов», оценка информации из неформальных коммуникаций

Опросы сотрудников

Расширение области принятия решений сотрудниками (оценка стиля управления)

5. Контроллинг мотивации

Мобилизация мотивационных возможностей, поиск рациональных систем оплаты труда

Разделение сотрудников на группы по уровню их успехов

Моральное стимулирование

Коррекция зарплаты и производительности труда, сравнение зарплат между собой

Опросы сотрудников и руководителей

Состояние психологического климата, удовлетворенность трудом

Исходя из цели контролинга персонала, исследователи выделяют следующие его задачи:

- содействое формироманию стратегии, политики, целей управления персоналом и организации вцелом;
- планирование постоянных и переменных материальных затрат на персонал, контроль за их исполнением;
- организация анализа процессов управления персоналом и их оптимизация;
- оптимизация ресурсов, необходимых для функционирования и развития системы управления персонасом;
- информационная и консультационная поддержка принятий управленческих решений в области управления персоналом;
- интеграция процессов управления персоналом с процессами управления организацией;
- диогностика причин возникновения проблем управления персоналом и выработка рекомендаций по их устранению;
- оперативное изучение деятельности персонала;
- системная организация и координация мероприятий по управлению персоналом для достижения целей организации;
- получение социального эффекта за счет наилучшего использования трудового потенциала.

Цели и задачи контроллинга определяют его сущьность, а выполняемые им функции - содержание.

Рисунок 1.1 - Различия между контролем и контроллингом

Таблица 1.2 - Уровни и объекты контроллинга персонала

Уровень управления	Факторы успеха контроллинга персонала
Денежные, калькуляционные	Экономические индикаторы и цифры	Качественные субъективные
Стратегический	Стоимостные инструменты развития персонала. Финансово-	Структура персонала и уровни его образования.	Анализ индивидуальных потенциалов
математический анализ затрат на социальную поддержку	Состав сотрудников
Тактический	Контроль бюджета программы образования. Затраты на социальные нужды	Стоимость образования и повышения квалификации одного сотрудника. Численный состав резерва	Оценка сотрудников тестовыми методами
Оперативный	Стоимость отдельных сотрудников. Бюджет отдела по работе с персоналом	Рабочее время, его затраты	Ежедневный контроль развития персонала (семинары и т.д.)