Индивидуальный подход к ценным и талантливым сотрудникам. Нужен ли индивидуальный подход к ценным сотрудникам, звездам продаж? Индивидуальный подход к работнику

Есть известная фраза — "Человек приходит работать в ко мпанию, а уходит обычно от руководителя" .

Часто бывает, что и сотрудник — отличный специалист, и система мотивации в компании существует, а вот что-то не работает он так, как руководителю хотелось бы. Во многом это связано с тем, что в компаниях система мотивации и корпоративная культура направлены на всех сотрудников в целом, и руководитель, следуя этой системе, может быть неэффективен в управлении отдельными сотрудниками. И своими действиями невольно спровоцировать их увольнение.

А насколько для вас актуальна задача сохранения людей в команде?

В предыдущей статье мы рассмотрели две метапрограммы (проактивный — рефлексивный, внешняя референция — внутренняя референция ), и как их выявлять в процессе общения. А теперь давайте посмотрим, как эти метапрограммы можно применять в процессе управления . Ведь именно они как глубинные фильтры восприятия очень сильно влияют на внутреннюю мотивацию, на то, как сотрудники работают и какие результаты получают.

Внутренняя мотивация человека определяет, какие виды деятельности приносят ему удовольствие, и именно их он выполняет лучше всего. Основой этой внутренней мотивации во многом являются метапрограммы. Они помогают понять, что будет радовать и вдохновлять человека и как построить его работу, чтобы она была выполнена качественно и самым лучшим образом. Ведь если человек делает что-нибудь охотно, если он знает, что умеет и может, качество его работы будет несравненно выше, чем когда работа или способ её выполнения противоречат внутренним ценностям и фильтрам.

Учёт метапрограммного профиля в управлении персоналом связан с несколькими важнейшими моментами:

Как и какую работу человек будет выполнять качественно;
что и как его мотивирует;
что является для него весомым, а что — незначимым.

Если руководитель знает ведущие метапрограммы своих подчинённых , у него появляется ключ к тому, как с ними лучше взаимодействовать, как планировать и выстраивать работу наиболее оптимальным образом и как доносить до сотрудников информацию таким образом, чтобы она не просто была понята, а ещё и способствовала усилению мотивации и повышению качества работы.

Учёт выраженных метапрограмм сотрудников не только облегчит работу руководителя, но и повысит эффективность и КПД подчинённого. В ином случае руководитель может напрасно потратить много сил и ресурсов, всё время наступая на одни и те же грабли, а сотрудники будут чувствовать себя не слишком хорошо и не станут работать так, как необходимо.

"Проактивный сотрудник" сам инициирует действия, его не надо подталкивать и находить возможности для поддержки его инициативы. Он первый начинает разговор, активно задаёт вопросы и говорит даже тогда, когда не спрашивают. Это может раздражать руководство и необходимо спокойно относиться к этой его особенности.

С представителями этой метапрограммы можно создавать договорённости по поводу проявления повышенной активности, например, во время проведения общих собраний. "Проактивному" сотруднику легко будет выполнять работу, на которой нужно проявлять инициативность и активно действовать. При этом его сильно развитая метапрограмма может быть помехой в анализе опыта и извлечении уроков. Это необходимо учитывать при подведении итогов и поддерживать сотрудника в этом процессе.

"Рефлексивные" сотрудники скорее реагируют на события, нежели инициируют их. И необходимо учитывать, что пока их не спросят, могут сами не отвечать и не предлагать никаких вариантов. При руководстве этими сотрудниками необходимо ставить им задачи, которые требуют больше реагировать и размышлять, чем проявлять инициативу и активные действия.

Сотрудники с развитой метапрограммой "Внутренняя референция" сами решают, что правильно или неправильно, как поступить, какое и как задание выполнять. Они любят принимать решения и затем нести за это единоличную ответственность. Они сами себя мотивируют на действия. Руководя такими подчинёнными, нужно давать им свободу действий, определяя направления и цели.

Сотрудники с метапрограммой "Внешняя референция" отлично справляются с теми видами работ и задачами, в которых опора их действий — внешние источники (законы, цифра, аналитика, мнение экспертов). Им также близки поручения, где необходимо проанализировать разные данные и на основе них предложить решение. Необходимо учитывать, что у них есть тенденция ждать указаний, перекладывать ответственность. Они лучше мотивируются, когда кто-то другой решает и говорит, что делать.

Поскольку проблема мотивации относится к разряду сложных, неоднозначных и противоречивых проблем, часто самый лучший способ построения эффективной системы мотивации персонала - это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей (психотипов). Две основные идеи этого подхода: ожидания работника и диагностика его психологического типа.

* Большое значение имеет субъективное ожидание работника: если он будет работать хорошо и с самоотдачей, то он получит желаемое для него вознаграждение. Руководителю важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник - повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т.п. Если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается.
* Положительная или отрицательная реакция работника на ту или иную форму вознаграждения зависит также от его характера и психотипа. Можно использовать разные классификации психологических типов и для каждого из них подбирать мотивирующие факторы.

Ограничимся теми классификациями, которые отчетливо проявляются на работе. Итак, работники различаются по направленности, по этому критерию можно выделить три психотипа:

«Внутренние» люди - это те, кто направлены на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.

«Внешние» люди - те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха - хороший кабинет, классную машину, одежду, власть.

«Смешанные» типы - это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие - на второй. Если на первом плане - содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане - статус и положение, то мотивировать сотрудника будет карьерный рост и деньги.

Темпераментным качествам работников.

Холерики - активные, общительные, открытые, амбициозные и вспыльчивые, любят риск, ценят продвижение и развитие во всем: в заработной плате, карьере, «наращивании» профессиональных знаний, опыта и благополучия. Их необходимо постоянно поощрять, не реже, чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям компании: повышать зарплату, должность, отправлять на обучение и проч. При этом, для них важно, не какой конкретный вид поощрения они получают, а что часто проявляется внимание начальства к результатам их работы.

Флегматики - спокойные, медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства. В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность.

Сангвиники - активные, энергичные люди с хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую очередь, ценят карьерный рост, поэтому мотивировать их будет назначение на новую, более высокую должность.

Меланхолики - эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят рисковать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов. Если все это есть на работе, переходить в другую компанию не будут даже тогда, когда там появится возможность карьерного роста и увеличения заработной платы. В этом случае они рассуждают примерно так: «Неизвестно, как я там смогу поладить с сотрудниками и руководством. А здесь меня уважают, я всех знаю. Останусь в этой компании».

Психотипы работник по стилю мышления.

Аналитики - ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышение квалификации. Мотивировать его может наличие развернутого времени для тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а также возможность учиться.

Прагматики - ценят карьеру и заработок. Если в компании есть возможности удовлетворить потребность прагматиков, они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют работу.

Критики - ценят возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других сотрудников. Они любят свободу в высказывании своего мнения, не подчиняются авторитетам. Я заметила, что в случае сокращения персонала в первую очередь, увольняют критически настроенных сотрудников. Однако квалифицированных критиков нужно ценить, потому что именно они могут вовремя выявить ошибку, предсказать неудачу, ограничить власть зарвавшегося руководителя.

Реалисты - стремятся к лидерской позиции и управлению. Это - потенциальные руководители. Если в компании есть вакансии, они будут работать, если вакансий, соответствующих их профессионализму, нет, они уйдут.

И последняя классификация сотрудников на основе того, как по-разному они относятся к работе в организации. По этому критерию выделяют профессионалов, исполнителей, руководителей (лидеров) и нейтралов. Психологический тип работника, проявляющийся в его отношении к компании, тоже влияет на его мотивационные ожидания.

Профессионалы проявляют интерес к содержанию работы, любят трудные задачи, стремятся получать новую, профессионально значимую информацию, проявляют независимость и автономность, не любят ни руководить, ни подчиняться. Мотивировать профессионала можно тем, что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно, и за ним будет минимальный контроль или вообще отсутствие контроля. Ему нужно давать сложные задания, периодически отсылать на разные обучающие семинары и тренинги. Для профессионала важно периодически выбираться в свое профессиональное сообщество, чтобы его признавали и положительно оценивали «коллеги по цеху». Профессионалы поэтому любят конференции, публикации, выступление, награды, знаки отличия.

Исполнители - любят работать в коллективе, вместе со всеми, они любят утром уходить на работу, а вечером приходить с работы, стремятся к распределению ответственности и функций на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают ответственности и лидерства. Мотивировать их будут положительная оценка со стороны руководителя, публичное поощрение морального характера, поручения по выполнение представительских функций.

Лидер - стремится к влиянию и власти. Если его не назначают руководителем, как правило, он становится неформальным лидером, может сопротивляться решениям руководства, критиковать руководство компании. Мотивировать такого работника будет перспектива стать руководителем - ответственность и карьерный рост.

Нейтрал - самый сложный работник в плане его мотивации, потому что любая мотивирующая система может быть для него неэффективной, потому что его интересы лежат вне работы. Он может увлекаться чем угодно: религией, эзотерикой, бабочками, живописью, охотой, спортом, машинами и проч. Для него важны такие условия работы: четкая постановка рабочих задач, стабильный график без сверхурочных, понятная и несложная работа, дружеские отношения с коллегами, от которых он ждет принятие своих ценностей и интерес к его увлечениям. Заработная плата его интересует не в первую очередь.

Много лет психологи и социологи твердят: все люди разные, уникальные, неповторимые. Соответственно, каждым из нас движут свои уникальные цели и мотивы как в личной, так и профессиональной жизни. Но как быть руководителю крупной компании, у которого нет ни физической возможности, ни достаточных ресурсов искать подход к каждому своему работнику индивидуально?

Специалисты управленцы утверждают, что выход есть и он довольно прост как и все гениальное. Ювелирный подход к общению и построению совместной работы актуален для небольших фирм, творческих коллективов. В случае, крупного бизнеса используются более сложные унифицированные управленческие технологии, где индивидуализация сотрудника является составляющей частью большого механизма взаимодействий в коллективе.

Так, к примеру, внедрение в управление компанией технологии Александра Литягина GOAL, где используются принципы KPI и MBO, позволяет задействовать все основные элементы системы мотивации сотрудников. Рассмотрим подробнее, какие именно.

Во-первых, при внедрении комплексной технологии Литягина, мотивация сотрудников происходит сразу по нескольким направлениям, что позволяет охватить максимально широкий спектр «принципиальных» причин «не менять работу», а наоборот увеличить производительность своего труда.

С одной стороны для части персонала важно саморазвитие, возможность совершенствовать знания, раскрывать потенциал – это реализовано посредством постановки новых четких задач, с возможностью допобучения и, как следствие, карьерного роста.

Для другой части важен уровень зарплаты – что реализовано через составление четкой и максимально объективной системы оплаты труда, где каждый сотрудник понимает: за что он может получить премию.

Третья группа работников, нацеленная на получение морального удовольствия от работы, также мотивируется с помощью нематериальных бонусов: почетных грамот, присвоения звания «Лучшего работника недели /месяца/года».

Таким образом, новые управленческие технологии являют собой унифицированную, но при этом сохранившую индивидуальный подход систему, где каждый сотрудник компании находит свою собственную нишу, увеличивая общую эффективность работы компании.

	Бизнес-Центр "Национальный"
Компания:

Вопрос в заглавии статьи не нов. Не будет преувеличением сказать, что фактически каждый руководитель рано или поздно сталкивается с дилеммой: сохранять ли ценного сотрудника любыми способами? Или проще уволить его? Каждый выбирает свой ответ, каждый придерживается своей точки зрения. А многие из руководителей и сами бывали на месте такого бесценного сотрудника, и видят картину с обеих сторон барикад.

Как часто бывает, на простой вопрос нет простого ответа: «It depends on…», как говорят англоязычные граждане. Взгляд на то, когда стоит и когда не стоит применять индивидуальный подход, и, что еще важнее, как именно его имеет смысл применять без вреда организации, представлен в этой статье.

Для начала определимся, чего хочет и чего опасается руководитель, в подчинении которого оказался сотрудник – звезда.

Цели и страхи

Чего хочет нормальный водитель?

Чтобы его автомобиль ехал быстро и по любой местности, не ломался и потреблял как можно меньше топлива.

Чего хочет нормальный рукоВодитель?

Чтобы его подчиненные постоянно работали с максимальной результативностью, не стремились поменять место работы и были нетребовательны в плане финансов.

Правда, если речь идет о сотруднике – звезде, то речи о нетребовательности к финансам (или другим компенсаторным механизмам) и быть не может. Точно также, как не может быть речи об экономии топлива в случае с турбированным многосильным спортивным автомобилем.

Иными словами, главными целями руководителя в отношении к ценному сотруднику являются удержание (чтобы не ушел к другим, не сошел с дистанции) и мотивирование (чтобы результативность была максимальной, стремился быть самым лучшим).

С другой стороны, мотивирование должно быть разумным. В противном случае ценный сотрудник будет требовать все больше и больше ресурсов: денег, особых условий, внимания и почестей, должностей… Т.е. превратится из «ценного» в «шантажиста». Если это произойдет, ситуация становится абсурдной: руководитель и подчиненный фактически меняются ролями: руководитель становится зависимым от подчиненного более, чем подчиненный от руководителя. А это прямой путь к мощному манипулятивному влиянию подчиненного. К тому же, есть еще более негативные следствия такой ситуации: другие сотрудники, глядя на особое положение «звезды», начинают работать хуже. Корпоративный климат ухудшается. Действует принцип «Ему можно а мне нет..?»

Вывод 1. При работе со звездами основные цели руководителя – удерживать и мотивировать, а основные страхи – «шантаж» и негативное влияние на коллектив.

Системный подход к звездам

Опасения шантажа и негативного влияния ликвидировать относительно легко. Для этого достаточно придерживаться системного подхода. А именно: никаких исключений, все в рамках системы! И даже индивидуальный подход должен быть в рамках системы.

Пример

Ситуация А. Все сотрудники отдела продаж получают фиксированную ставку N руб. + 2% от личных продаж. Все кроме Иванова. Потому что Иванов, хотя номинально и является таким же специалистом по продажам, как его коллеги, продает почти в два раза больше других. Для него сделано исключение: во-первых, ставка выше. Во-вторых, почти свободный график. Иванов чувствует себя незаменимым и манипулирует руководством. Другие сотрудники отдела продаж чувствуют несправедливость.

Ситуация Б. В отделе продаж введена градация. В зависимости от собственной результативности специалист по продажам может быть 1-го, 2-го или 3-го уровня («класса»). Специалисты 3-го уровня получают ставку N руб. + 2% от личных продаж и строго придерживаются рабочего графика. Специалисты 2-го уровня получают ставку 1,5N руб. + 2% от личных продаж и могут незначительно опаздывать/уходить немного раньше. Специалисты 1-го уровня получают ставку 2N руб. + 2% и имеют свободный график работы.

В ситуации А в коллективе имеется звезда. В ситуации Б звезд нет. Иванов попадет в специалисты по продажам 1-го уровня (класса) и, получая существенные привилегии, одновременно будет находиться в рамках системы. Что, в свою очередь, не позволит ему требовать особых условий – он как бы уже находится в верхнему уровне. Для других же сотрудников нет повода для неудовольствия. Каждый понимает, что именно он должен сделать, чтобы гарантированно получить такие же привилегии и попасть в яркую «касту звезд».

«Так что, если система не предусматривает градации, систему менять?!» - возникнет вопрос у многих руководителей. И здесь, уподобляясь мудрому Чеширскому коту, можно ответить: «Все зависит от того, что Вы хотите получить». Если наличие звезд, выбивающихся из системы организации, устраивает, можно оставить текущую ситуацию без изменений. Но Вы же почему-то читаете эту статью…

Вывод 2. Чтобы предупредить «шантаж» и негативное влияние звезд, используйте системный подход. И никаких исключений!

Мотивирование и гигиена

Со страхами некоторая определенность появилась. Рассмотрим теперь цели руководителя: мотивирование и удержание ценного сотрудника. Одна из основных проблем в области мотивирования персонала заключаются в том, что руководители путают факторы, влияющие на мотивацию и факторы, влияющие на удовлетворенность. Между тем, разница огромна. Повышение мотивации дает повышение результативности труда, а повышение удовлетворенности обеспечивает удержание сотрудника. Если провести аналогию с гонками, то мотивация подталкивает гонщика стать первым, а удовлетворенность – не быть последним, оставаться в заезде.

В конце 1950-х годов Фредерик Герцберг (Frederick Herzberg) разработал 2-х факторную модель мотивации, которая и по сегодняшний день остается одной из самых работоспособных теорий в области мотивирования. Другие важные темы в области мотивирования – это хрестоматийная пирамида Маслоу, базовый треугольник мотивации, эффективнейший метод индивидуального мотивирования метапрограммы (больше известен как LAB-профиль) и другие.

Согласно теории Герцберга выделяются две группы факторов: мотивирующие и гигиенические.

Гигиенические факторы удерживают сотрудников на работе. Их отсутствие вызывает неудовлетворенность, но их наличие не поднимает мотивацию. Гигиенические факторы связаны со средой, в которой работает сотрудник.

NB: удобное рабочее место не мотивирует к повышению лично результативности. Зато неудобное кресло и старый, вредный для глаз монитор, вполне способны привести сотрудника к решению об увольнении.

Мотивирующие факторы (мотиваторы) вызывают повышение эффективности. Их отсутствие не приводит к неудовлетворенности. Но без них эффективность труда будет посредственной.

NB: абонемент в бассейн каждому, кто выполняет план, стимулирует индивидуальные продажи. Но если абонемента не будет, никому и в голову не придет увольняться из-за этого.

Вывод 3: используйте мотивирующие факты для повышения результативности, а гигиенические факторы для удержания ценных сотрудников. Гигиенические факторы не мотивируют!

Производительность и результативность. «У нас это не сработает!»

Теория Герцберга, казалось бы, покрывает обе цели руководителя при работе со звездами: удержание (гигиенические факторы) и мотивирование (мотиваторы). Однако всегда ли все так просто?

Фактически на любом учебном мероприятии, посвященном управлению или мотивированию, найдутся люди, которые в слух или мысленно заявляют «У нас эти методы работать не будут!» И часто они оказываются правы. Этому есть несколько причин. Во-первых, если руководитель не верит в метод, то его внимание будет фокусироваться не на пользе, а на том, что не работает. Т.е. будет осуществляться поиск подтверждений «неработоспособности» метода. Во-вторых, действительно, существуют отрасли, в которых оперативные методы управления дадут больший эффект, нежели мотивирование. Но нужны ли там звезды?

Если речь идет об автогонках, задача спортсмена показать максимальный результат – то есть прийти первым. И здесь необходим высочайший уровень мотивации. Если же речь идет о сборе урожая, не важно, кто будет первым. Важно обработать максимальную площадь. И здесь необходима высокая производительность комбайнов и комбайнеров, примерно одинаковая для всех. Т.е. важна норма производительности, а от сотрудников требуется главным образом способность выполнить норму. А от руководителя, соответственно, контроль выполнения норм подчиненными сотрудниками.

Таким образом, осознанное взращивание «звезд» (в рамках системы, конечно) имеет смысл тогда, когда количество «дверей», в которые может постучаться продавец, ограничено. И тогда, когда огромное значение имеет то, на сколько эффективно будет действовать сотрудник в каждой из этих «дверей». Если Ваш бизнес работает в такой среде, для Вас максимально важна именно результативность, и стиль управления должен базироваться на мотивации сотрудников.

Производительность эффективна в том случае, если:

Размер сделки не велик.
Сделка обычно заключается за одну встречу.
Рынок велик и относительно свободен.
До сих пор продавцы прилагали мало усилий.

С другой стороны, если количество «дверей» почти бесконечно, и важнейшими качествами продавца являются усердие и настойчивость, мотивационные подходы не обязательны. Для производительности гораздо важнее методики оперативного управления, контроль – и соблюдение гигиенических факторов.

Понятия производительности и результативности в деятельности персонала подробно рассматриваются в системе SPIN Нила Рекхэма.

Вывод 4: Эффективность бывает разной. Используйте мотивирование для повышения результативности, а контроль для повышения производительности.

Какой бизнес – такой и ответ

Итак, однозначного ответа на вопрос «Нужен ли индивидуальный подход к ценным сотрудникам?» не существует. Ответ всегда выбирает руководитель. Однако, на основании вышесказанного, можно сделать нижеследующие выводы.

Если Ваш бизнес эффективен благодаря общему усердию сотрудников, звезды могут внести ненужный дисбаланс и разрушение системы.

Если Ваш бизнес базируется на эффективности отдельно взятых людей, звезды Вам необходимы. Без «индивидуального» подхода они «погаснут». Индивидуальный подход вне системы плохо повлияет и на звезду, и на руководителя, и на персонал. Поэтому рекомендуется применять «индивидуальный» подход, предусмотренный системой, обеспечивающий необходимые гигиенические и мотивирующие факторы.

Только индивидуальный подход к каждому сотруднику обеспечивает максимальную эффективность в использовании кадровых ресурсов.

Настоящий лидер должен владеть искусством эффективно работать с теми людьми, с кем свела его капризная судьба, то есть с кадрами, оставшимися от прежнего руководителя или набранными в срочном порядке службой персонала, которая отнюдь не обладает сверхъестественной способностью видеть человека насквозь, как рентгеновский аппарат, и обычно ориентируется на формальные показатели, с большей или меньшей степенью достоверности прописанные в резюме. Но даже если в вашем распоряжении каким-то чудом оказались лучшие специалисты отрасли, ими надо правильно распорядиться. Вы же не станете требовать от главного бухгалтера стратегии развития филиалов в Дальневосточном регионе, а от финансового директора - программных решений для консолидации серверов? Проблема, однако, в том, что если должностные обязанности, как правило, заранее известны (хотя из всякого правила бывают исключения), то индивидуальные человеческие особенности весьма трудно поддаются формализации. В идеале к каждому человеку требуется строго индивидуальный подход, поэтому крайне важно как можно быстрее понять, с кем имеешь дело. Надеемся, наша классификация облегчит вам эту задачу.

Профессионал

Работает четко, быстро и качественно. Не сует нос в чужие дела. Ценит труд коллег, но при условии, что коллеги столь же профессиональны. Презирает дилетантов и выскочек. Увы, требует адекватную оплату за свои услуги. И если не получает искомое, вскоре уходит к конкурентам. Профессионалы всегда нарасхват.

Джек Симпенс, CEO рекрутинговой компании HH-Executives (США): «Лучшее поощрение подобных людей - бонус по итогам квартала и года. Для них и так характерна высокая мотивация, дополнительной не требуется...».

Специалист

Прекрасно знает свое дело, но, к сожалению, обладает кругозором лошади в шорах. Нуждается в опытном «вознице», который видит перспективу и вовремя поворачивает в нужном направлении. Не все специалисты одинаково полезны. В цене только тот, кто постоянно развивается и повышает квалификацию.

Специалист по HR нью-йоркского агентства Light Heads Винс Джексон рекомендует чаще отправлять «спецов» на тренинги и курсы повышения квалификации, периодически поощряя их премиями. Желательно также регулярное их участие в мероприятиях по тимбилдингу. Это позволяет расширить кругозор и наладить отношения с коллегами.

Псевдоэксперт

Патогенная мутация специалиста. Отличается повышенным самомнением, нередко держит непосредственного начальника за дурака. Как правило, переоценивает свою квалификацию и значение для фирмы. Всегда недоволен зарплатой.

Не путать с настоящими экспертами! Этот вид сотрудников, не только досконально владеющих предметом, но и способных чувствовать перспективу, делать точные прогнозы, следует занести в Красную книгу. В офисах они обычно не водятся, и воспользоваться их услугами чаще всего удается лишь на условиях аутсорсинга, за гонорар, близкий к разорительному.

Клайв Рид, CEO компании Human Capital Agency (США): «Если дать псевдоэксперту сложное задание, соответствующее заявляемому им уровню квалификации, то он с радостью ухватится за него и сядет в лужу. Дальнейшее зависит от вашего решения: вы можете его уволить, оштрафовать или объявить строгий выговор. Это вернет его в реальность...».

Пустое место

Дисциплинирован и аккуратен, никогда не ввязывается в конфликты и старается не мозолить глаза начальству. Действует строго по правилам и согласно инструкциям. Свято блюдет КЗОТ Трудовой кодекс?. Экономический эффект? Стремится к нулю. Как ни странно, встречается не только в бюджетных, но и в коммерческих структурах, причем даже на Западе.

Таких сотрудников следует увольнять сразу после обнаружения. Джек Симпенс, HH-Executives (США): «Правда, придется найти для увольнения убедительный повод. Иначе вас затаскают по судам».

Имитатор

По эффективности и результативности выполняемой работы не сильно отличается от пустого места, однако предпочитает не скрываться, а, наоборот, изображает интенсивную трудовую деятельность. Присваивает себе достижения других, а потому имеет множество недоброжелателей среди сослуживцев.

Бизнес-тренер Наталья Самоукина (Россия), автор книги «Эффективная мотивация персонала», рекомендует постоянно менять мотивационные действия, учитывая мотивационный профиль каждого конкретного служащего. Тогда «имитатора» легко вычислить и немедленно выгнать.

Трудоголик

В любом нормальном коллективе он вызывает приступы тоски, переходящей в отчаянье, поскольку все остальные на его фоне выглядят лентяями. Но настоящие проблемы начинаются, когда трудоголик становится начальником... Трудоголизм в той или иной степени является неизменным спутником некоторых профессий и должностей с ненормированным рабочим днем. Этим недугом страдают журналисты, артисты и вообще люди творческих профессий. И все руководители - вне зависимости от сферы деятельности.

Трудоголик - отнюдь не идеальный сотрудник. Доведя себя до нервного и физического истощения, он завалит любое дело - из самых лучших побуждений. Он не ищет легких путей - ладно, но он ведь не ищет и оптимальных способов решения поставленных задач. А это уже проблема.

Мартин Хильб (Германия), автор книги «Интегрированный менеджмент персонала»: «Трудоголизм - больная тема всего современного менеджмента. Эта проблема решается только благодаря психотренингам, проводимым с топ-менеджментом, полноценным делегированием полномочий сотрудникам...». И самое главное: начните борьбу с трудоголизмом с себя.

Сисадмин

Считает себя принадлежащим к особой, высшей касте; на самом деле это не каста, а скорее секта, причем тоталитарная. Заносчив со всеми, кого считает «ламерами», а это весь ваш трудовой коллектив, не исключая и вашей персоны. Высокомерие способно приобрести совершенно гипертрофированные формы. Не удивляйтесь, если однажды вас отключат от Интернета после грозного сообщения, что ваш дневной трафик превысил месячную норму. По мнению HR-специалистов, только трудотерапия, заключающаяся в постановке перед таким специалистом серьезных задач с жесткими сроками выполнения, способна вернуть его к реальности и поставить на место.

Крыса

Устраивается в фирму, получает доступ к информации, нарабатываемой годами, и потихоньку уводит клиентов в конкурирующую структуру, где получает «откаты». Никаких угрызений совести при этом не испытывает: деньги не пахнут.

Жан-Луи Барсу (Франция), сотрудник Европейской школы бизнеса INSEAD: «Распознавать «крыс» не так-то просто. Пожалуй, только развитая служба внутренней безопасности способна отлавливать подобных типов». Если ваши клиенты скопом повалили к конкурентам, ищите «крысу». Нашли? Раздавите гадину! В рамках существующего трудового законодательства, разумеется.

Красотка

Пол - женский. Трудовой коллектив - преимущественно мужской. Считает, что получает зарплату за красивые глазки. Весь офис у ее ног, но, конечно, главная цель - вы, руководитель. Если не получится по-хорошему, найдет способ уличить вас в секс-харасменте и потребовать материальной компенсации за моральный ущерб.

Не пытайтесь доказывать, что все это не более чем ее фантазии. Она - красотка, а вы - мужчина, поэтому права она: по определению. Вы действительно виноваты - в том, что взяли ее на работу. Если вы не Хью Хефнер или хотя бы СЕО модельного агентства, берегитесь вступать в деловые отношения с красотками. Не надо иллюзий: деловые отношения с ними невозможны.

Линда Перри (США), CEO компании HR-Leaders: «Каждый год слушается ##проходит?## несколько десятков тысяч судебных процессов о сексуальном домогательстве. Как правило, в качестве обвиняемых фигурируют представители топ-менеджмента. Вам стоит быть крайне осторожным в офисе, чтобы вас не могли ни в чем обвинить. Будьте неизменно корректны и сдержанны. Даже ваши улыбки могут быть превратно истолкованы...».

Карьерист

Часто встречается среди иногородних работников, приехавших покорять столицу. Теоретически - весьма продуктивный тип: готов работать 25 часов в сутки, берется за самые трудные поручения, от которых отказываются другие, инициативен и предприимчив. Все это очень хорошо, но - при одном условии: если он не пользуется запрещенными приемами. Порядочные люди среди карьеристов хотя и встречаются, но редко. А остальные активно используют арсенал «имитаторов» и часто превращаются в «крыс». «Цель оправдывает средства» - вот их жизненная философия.

Дэвид А. Томас (США), профессор Гарвардской высшей школы делового администрирования: «Карьеристы часто выступают в коллективе как движущая сила. Они не дают отделу или департаменту впадать в спячку. Однако их бурная деятельность и беспринципность способны создавать проблемы. Их следует очень тщательно контролировать и ни на минуту не выпускать из виду...».

Белая ворона

Это человек необычный и неординарный, погруженный вовнутрь самого себя. Чуждый внешнему, а потому не обращающий никакого внимания на собственную внешность, ведь у него есть более важные дела. «Белые вороны» способны генерировать оригинальные и ценные идеи, другое дело, что их не всегда выслушивают и понимают. В сущности, именно от руководителя зависит, останется ли «белая ворона» местной достопримечательностью, забавляющей трудовой коллектив своими причудливыми представлениями о дресс-коде, или принесет ощутимую пользу фирме.

Гарет Джонс (США), учредитель Ассоциации креативного менеджмента: «Сотрудники такого типа способны очень серьезно продвинуть бизнес благодаря своим неожиданным идеям. Но они требуют повышенного внимания к себе. Не проглядите их. Это ваша золотая жила!»