Особенности применения аутсорсинга на предприятии (на примере ОАО "Уралсвязьинформ"). Оценка экономической эффективности применения аутсорсинга на железнодорожном транспорте Расчет эффективности аутсорсинга лаборатории

Услуги аутсорсинга получили широкое мировое признание в различных сферах деятельности: информационных технологиях, финансах, юридическом обеспечении, административных задачах, сбыте и т.д.

В международной бизнес-практике этот термин определяет последовательность организационных решений, суть которых состоит в передаче некоторых, ранее самостоятельно реализуемых организацией функций или видов деятельности внешней организации или, как принято говорить, “третьей стороне”.

Термин “аутсорсинг” для определения новой концепции управления был введен в 1989 г., когда компания Eastman Kodak наняла сторонние организации для приобретения, запуска и сопровождения своих систем обработки информации.

Введение термина “аутсорсинг” в теорию менеджмента связано с использованием ресурсов внешних организаций или провайдеров (от англ. to provide - «предоставлять услуги») в области информационных технологий. Многие специалисты полагают, что аутсорсинг получил распространение в связи с развитием информационных систем и технологий, и относят начало «эпохи аутсорсинга» к 60-м гг. XX в., а именно - к 1962 г., дате основания Electronic Data System Corporation (EDS) .

Российский рынок аутсорсинговых услуг в сфере ИТ развивается очень быстрыми темпами: начиная с 2000-х гг. он демонстрировал стабильный рост, прирост выручки в сегменте ИТ-аутсорсинга превышал темпы роста ИT-индустрии в целом, а в период с 2005 по 2006 гг объем экспорта услуг увеличился на 80% (с $1 млрд. в 2005 г. до $1,8 млрд. в 2006 г.).

На сегодняшний день в мировой практике существует несколько видов аутсорсинга (рисунок 1)

Рисунок 1. Виды аутсорсинга

В настоящее время зависимость современных предприятий любого масштаба от информационных технологий возросла. В результате ИТ из вспомогательного производства, отвечавшего в первую очередь за информационную поддержку бизнес-процессов предприятия, переходит в разряд основного производства.

Таким образом, учитывая все возрастающую долю затрат на информационные технологии в общей структуре затрат предприятия, необходимо внедрять более эффективные методы управления для снижения себестоимости и повышения качества выпускаемой продукции (товаров и услуг)

Таким решением может стать аутсорсинг.

Рассматривая понятие аутсорсинг обратимся к мировому опыту его использования, а именно к содержанию библиотеки ИТИЛ и описанию аутсорсинга ИТ-услуг в данной библиотеке.

В библиотеке ITIL термин аутсорсинг трактуется как – (ITIL Service Strategy) Использование внешнего поставщика услуг для управления ИТ-услугами.

Следует отметить, что ITIL является частным случаем более общей концепции ITSM (IT Service Management) - Information Technology Service Management.

ITSM – (IT Service Management, управление IT услугами) - подмножество библиотеки ITIL , описывающее процессный подход к предоставлению и поддержке IT услуг. Данная часть ITIL получила наибольшую известность в силу того, что предоставление и поддержка IT-услуг является первичной задачей IT-подразделений и специализированных IT-компании, которые зачастую сталкиваются с недостаточной зрелостью данных процессов, необходимостью измерять и контролировать качество услуг.

Рассмотрим в качестве модели ИТ-аутсорсера типовую структура интегратора, предоставляющего услуги внешнего управления ИТ-функциями на сложившемся российском рынке ИТ-услуг. Структура предприятия представлена на рисунок 2.

Рисунок 2. Структура аутсорсера

Работу ИТ-инфраструктуры предприятия представим в виде набора ИТ-сервисов, каждый из которых есть бизнес-процесс.

Использование процессного подхода позволяет рассчитать эксплуатационные затраты предприятия на инфраструктуру ИТ и сравнить удельные эксплуатационные затраты предприятии со стоимостью предоставления услуги по поддержке ИТ-сервиса ИТ-аутсорсером. Если стоимость услуги аутсорсера на поддержку ИТ-сервиса меньше чем затраты предприятия на аналогичную функцию, то экономически целесообразно переходить на аутсорсинг. Это условие перехода может быть представлено:

D=X*(R+Q)/T-A <0 (1)

где X- предполагаемые трудозатраты на ИТ-сервис в часах;

R – размер месячной заработной платы сотрудника;

Q – величина косвенных расходов на сотрудника;

Т- количество рабочих часов в месяц;

А – стоимость услуг аутсорсера по поддержке ИТ-сервиса.

Соответственно, если D>0, то выгоднее воспользоваться услугами аутсорсинговой компании.

Предприятия, составляющие основу современного бизнеса, можно представить в виде большого набора организационных структур.

Из этих соображений исследуем структуры типовых предприятий каждой категории в увязке с ИТ-инфраструктурой. Для решения поставленной задачи в рамках каждой структуры необходимо определить такие количественные значения, как: число АРМ, число конфигурационных единиц и численность ИТ-персонала.

Число автоматизированных рабочих мест является одним из классификационных признаков предприятий. Количество АРМ играет решающую роль в расчете масштаба и производительности ИТ-системы в целом.

Принимая во внимание аналитические данные, представленные Аналитическим центром Perimetrix, уровень компьютеризации на современных предприятиях сегодня составляет 35%-55% от общей численности персонала. Следовательно, количество автоматизированных рабочих мест на предприятиях категорий А, В и С распределяется следующим образом – таблица 1.

Таким образом, благодаря проведенным исследованиям, были получены количественные значения соотношения численности персонала и количества автоматизированных рабочих мест для исследуемых предприятий, что дает возможность приступить к оценке затрат предприятия на ИТ-сервисы.

Очень важным экономическим критерием выбора эффективного способа ИТ-обслуживания предприятия является стоимость услуг информационно-управляющих систем, зависящая от многочисленных факторов внешней и внутренней среды, включая способы оказания ИТ-услуг. В связи с этим для обоснования рациональной формы обслуживания хозяйствующих субъектов на основе создания собственной ИТ-инфраструктуры либо передачи функций ИТ-обслуживания на внешнее управление необходимо оценить затраты предприятия в условиях применения указанных альтернатив.

Поскольку базовые сервисы составляют основную часть ИТ-инфраструктуры любого предприятия, то именно они в виде услуги будут рассмотрены в настоящей работе.

Для расчета стоимости базового ИТ-сервиса используются стандартные методы отнесения затрат на себестоимость услуг:

Калькуляционный метод определяет полную себестоимость сервиса делением затрат на прямые и косвенные. При этом – прямые затраты относят к сервису полностью, а косвенные распределяют пропорционально значениям факторов, влияющих на поведение данных затрат.

Маржинальный метод позволяет получить информацию о себестоимости без учета управленческих расходов. Основой метода является деление затрат на постоянные и переменные в зависимости от влияния объемов оказываемых услуг на динамику затрат.

Метод функционально-стоимостного анализа – обеспечивает получение управленческой информации не только о продукции, но и о деятельности предприятия в целом. Метод основан на определении стоимости сервиса с помощью анализа процессов и ресурсов, функций, задействованных при создании и предоставлении сервиса.

Применение сочетания описанных методов позволяет наиболее точно подсчитать стоимость ИТ-сервисов.

Определив все элементы затрат с учётом их классификации проводим расчет стоимости ИТ-сервиса путем сложения всех затрат.

Предлагаемая методика расчёта затрат на единицу сервиса предприятия представлена в виде блок-схемы на рисунке 3.

Рисунок 3. Блок-схема методики расчёта затрат предприятия на ИТ-сервис

Сравнение средних значений цен на услуги по поддержке одного Базового сервиса, силами аутсорсеров, и затрат предприятий различных категорий на единицу сервиса силами собственной ИТ-службы, представленное в таблице, позволяют обосновать целесообразность передачи ИТ-инфраструктуры на внешнее обслуживание.

КатегорияПред-я	Расчетное коли-во АРМ, шт.	Кол-во Базовых ИТ-сервисов на 1 АРМ, шт.	Затраты на 1 Базовый ИТ-сервис, руб/мес.	Ценовое предложение ИТ-аутсорсеров, руб.			Итого, цена услуги ИТ-аутсорсеров по поддержке Базового ИТ-сервиса, рубУмес.			Средняя цена услуги ИТ-аутсорсеров по поддержке Базового ИТ-сервиса, руб/мес.
КатегорияПред-я	Расчетное коли-во АРМ, шт.	Кол-во Базовых ИТ-сервисов на 1 АРМ, шт.	Затраты на 1 Базовый ИТ-сервис, руб/мес.	X	Y	Z	X	Y	Z
А	42	10	156	84 100	44 100	32 900	200	105	78	128
В	142	10	92	222 000	124 100	111600	156	65	78	100
С	350	10	56	448 000	171 500	265 000	128	49	76	84

Приведенные в таблице результаты исследований, можно использовать как первичную информацию для принятия решения о переходе на аутсорсинг.

Принятие окончательного решения об аутсорсинге ИТ-услуг выполняется на основе исследования воздействия основных издержек на экономическую составляющую при различных сценариях аутсорсинга для предприятий категорий А, В, С

Вданной работе решаются задачи исследования и разработки методики оценки экономической эффективности аутсорсинга ИТ-услуг применительно к типовым предприятиям категорий А, В, С. В частности, решается задача – оценка экономической эффективности аутсорсинга ИТ-услуг методом дисконтированных денежных потоков и финансового моделирования.

Блок-схема оценки показателей экономической эффективности аутсорсинга ИТ-услуг представлена на рисунке 4

Рисунок 4. Блок-схема алгоритма оценки показателей экономической эффективности аутсорсинга ИТ-услуг

Таким образом на первом шаге проводится классификация предприятий по типу: малое (А), среднее (В), крупное (С). Затем определяется численность ИТ-персонала по методике с учетом присущих типовому предприятию ИТ-атрибутов, таких как, число АРМ, число конфигурационных единиц. Следующим шагом является расчет затрат на поддержку ИТ-сервисов. Затраты на ИТ-сервис включают в себя расходы на ИТ-оборудование, ИТ-персонал, аренду помещений, затраты на организацию каналов передачи данных, голосовую телефонную связь и прочие расходы.

На следующем шаге производится расчет количественных показателей экономической эффективности аутсорсинга ИТ-услуг с использованием имитационного моделирования. Имитационное моделирование позволяет проанализировать финансово-экономическую эффективность при различных сценариях ИТ-аутсосинга:

Сценарий 1. Предприятие содержит полностью укомплектованный отдел ИТ.

Сценарий 2. Предприятие передает часть ИТ-сервисов на аутсорсинг (частичный аутсорсинг).

Сценарий 3. Предприятие передает все ИТ-сервисы на аутсорсинг (полный аутсорсинг).

Результаты моделирования позволяют найти наилучший результат для аутсорсинга ИТ-услуг для каждого предприятия категорий А, В, С.

Компьютерное имитационное моделирование экономической и инвестиционной деятельности предприятий проведём с помощью инструментальной российской разработки Project Expert. Последовательность расчётов в программе Project Expert представлен на рисунке 5.

Рисунок 5. Последовательность расчётов в системе Project Expert

Применив модуль «What if (Что если)» в программе Project Expert можно наглядно представить сравнение рассчитанных критериев (NPV, IRR) по всем сценариям использования аутсорсинга ИТ-услуг.

Рисунок 6. Сравнение критерия NPV

Рисунок 7. Сравнение критерия IRR

Использование критерия NPV теоретически обоснованно, и в целом он считается наиболее корректным измерителем эффективности инвестиций.

Но также необходимо определить, какое воздействие оказывает случайность (неопределенность) исходных данных на поведение модели и ключевых показателей эффективности.

Эта задача решается с помощью имитационного моделирования методом Монте-Карло. По результатам моделирования проводится статистический анализ, состоящий в определении степени воздействия случайных факторов на показатели эффективности проекта.

В качестве примера на рисунках 8 и 9 представлены графики анализа чувствительности показателей NPV и IRR.

Рисунок 8. Зависимость NPV от изменения факторных переменных для исследуемых объектов

Рисунок 9. Зависимость IRR от изменения факторных переменных для исследуемых объектов

Проведенные исследования показали, что для рассматриваемых моделей предприятий наиболее значимыми переменными, влияющими на чувствительность показателей NPV и IRR, являются цена сбыта и прямые издержки, что обуславливает их выбор в качестве стохастических переменных для проведения имитации. Именно эти параметры используются при формировании финансовой модели проекта и расчете показателей его эффективности.

Графическая интерпретация результатов расчетов устойчивости параметров NPV и IRR к изменению выбранных стохастических переменных приведен на рисунках 10 и 11

Рисунок 10. Зависимость NPV от изменения факторных переменных

Рисунок 11. Зависимость IRR от изменения факторных переменных

Лучшую финансовую устойчивость к случайным изменениям параметров демонстрируют предприятия, функционирующих по схеме частичного и полного аутсорсинга (сценарии 2 и 3).

Расчёт рисков проводился в системе Project Expert по параметрам «цена сбыта» и «прямые издержки» методом Монте-Карло.

Метод Монте-Карло является методом имитационного моделирования. Впервые он был предложен для оценки риска обособленного инвестиционного проекта в 1964 г. Д. Герцем, который описал подход, использовавшийся его консультационной фирмой для оценки проекта расширения производства химического концерна. Идея метода заключается в соединении анализа чувствительности и вероятностных распределений факторов модели. Вместо того чтобы создавать отдельные сценарии (наилучший, наихудший), в имитационном методе компьютер генерирует сотни возможных комбинаций факторов с учетом их вероятностного распределения.

Наименьшие риски неполучения ожидаемого значения финансового показателя отмечены у предприятий, функционирующих по сценариям частичного и полного аутсорсинга (сценарии 2, 3), это обусловлено меньшей зависимостью предприятий от прямых издержек. Финансовая устойчивость предприятия с возможно большим соотношением постоянной и переменной части затрат наиболее стабильна к колебаниям внешней среды, что визуально демонстрируют графики на рисунках 12 и 13.

Рисунок 12. Зависимость R NPV от вариации выбранных параметров

Рисунок 13. Зависимость R IRR ОТ вариации выбранных параметров

Из результатов исследований следует, что предприятия, передающие на внешнее управление ИТ-сервисы (аутсорсинговая модель, сценарии 2,3), демонстрируют лучшую финансовую устойчивость, чем при сценарии 1. Наилучшие показатели во всех случаях демонстрируют предприятия, функционирующих по схеме частичного аутсорсинга, что позволяет считать данный сценарий аутсорсинга оптимальным распределением функций управления ИТ-сервисами.

Календжян СО. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. -М.: Дело, 2003.

Количество просмотров публикации: Please wait

Учет всех рисков, возникающих при использовании бухгалтерского аутсорсинга, позволяет более точно оценить его эффективность. Определение эффективности использования бухгалтерского аутсорсинга необходимо, во-первых, для заказчика данного вида услуг, чтобы определить, получит ли предприятие преимущества и экономию от передачи ведения бухгалтерского учета внешнему субъекту, и, во-вторых, для исполнителя с целью сравнения полученных доходов с расходами, понесенными на выполнение указанного вида услуг и поиска резервов их оптимизации.

Главным препятствующим фактором развития аутсорсинга является отсутствие финансовых моделей расчета его эффективности. Нередко решение о выделении активов из состава компании руководители принимают без необходимого обоснования.

Экономический эффект бухгалтерского аутсорсинга можно измерить в стоимостном выражении. Он заключается в получении экономии затрат при ведении бухгалтерского учета внешним субъектом по сравнению с ведением учета собственным структурным подразделением. Экономический эффект бухгалтерского аутсорсинга - это положительный результат привлечения внешних субъектов для ведения бухгалтерского учета, который выражается в экономии средств.

Возникновение кризисных ситуаций в экономике страны способствуют необходимости оптимизации расходов. Когда 30 лет назад расходы на внутренние и обслуживающие подразделения не превышали 10 % общих расходов, руководители предприятий могли себе позволить не вдаваться в детали их работы. В данный момент на многих предприятиях расходы на эти нужды достигают 30 % общей суммы. Рост удельного веса внутренних расходов является одним из факторов использования бухгалтерского аутсорсинга.

Для оценки эффективности применения аутсорсинга целесообразно использовать в комплексе количественные и качественные показатели оценки эффективности. Это связано с тем, что необходимо учитывать комплексный эффект от аутсорсинга, который включает экономию средств предприятия, повышение качества выполняемых функций и оптимизацию его управленческих решений.
Существуют различные подходы к расчету эффективности аутсорсинга:

показателем эффективности аутсорсинга является разница между расходами в случае осуществления процесса собственными силами и в случае передачи осуществления процесса другому предприятию. Преимуществами такого расчета эффективности аутсорсинга является возможность расчета экономии или перерасхода ресурсов при различных формах выполнения определенной функции или бизнес-процесса;
расчет коэффициента эффективности аутсорсинга - учитываются затраты на осуществление процесса собственными силами, количество рабочих часов в месяце, стоимость услуг аутсорсинговой компании и коэффициент риска;
разработка критериев и показателей оценки эффективности аутсорсинга, характеризующих сущность эффективности как экономической категории;
изменение доходов и расходов предприятия - результатом аутсорсинга может быть: а) снижение затрат; б) рост доходов; в) рост доходов и снижение затрат;
оценка эффективности аутсорсинга на основе изменения качества выполненной функции - одним из основных критериев определения эффективности аутсорсинга является позитивное изменение качества сферы деятельности, переданной на исполнение внешнему субъекту. Применение данной методики позволяет оценить положительные и отрицательные результаты внедрения аутсорсинга на уровне качественных показателей выполнения функции (повышение квалификации, снижение штрафных санкций и т.д.).

Комплексно оценить эффективность использования бухгалтерского аутсорсинга можно путем использования показателей оценки, характеризующих качественные и количественные характеристики результатов ведения бухгалтерского учета внешним субъектом. К использованию бухгалтерского аутсорсинга заказчика побуждает возможность получения экономического эффекта (экономии), высшего качества ведения бухгалтерского учета и перераспределения ресурсов, которые при этом высвобождаются.

Управление бизнесом в современных условиях требует принятия сложных решений в режиме реального времени. Жесткая конкуренция заставляет менеджеров активно использовать весь доступный сегодня технологический потенциал, привлекать более квалифицированную рабочую силу, без промедления внедрять инновации.

Концепция аутсорсинга как принцип новой стратегии управления была создана в 1963 г. компанией «Electronic Data System» (EDS), специализирующейся и поныне на аутсорсинге информационных технологий, или IT-аутсорсинге. Однако объектом научных исследований аутсорсинг стал лишь в 80–90-х гг. прошлого века. Именно с этого момента стали появляться публикации, в которых с помощью построения разнообразных моделей экономисты и практики пытались найти оптимальную стратегию внедрения аутсорсинга, а также публикации, посвященные всевозможным аспектам использования аутсорсинга в деятельности компании. Сегодня аутсорсинг имеет такое же значение, которое придавалось реинжинирингу в 1990-е гг. Еще лет десять назад это понятие редко упоминалось, а теперь аутсорсинг настолько же обычен, как и основные функции компаний - исследования и разработки, производство и работа с персоналом.

Сложилось так, что на аутсорсинг передавали те виды деятельности, которые считались второстепенными или периферийными. В далекие 1950-е гг. аутсорсинг для небольшой фирмы рассматривался в качестве возможности обойти многие ограничения, а для крупной компании считался признаком недостаточно хорошей организации дела и даже показателем финансового неблагополучия.

Со временем многое изменилось. Сегодня аутсорсинг активно используется как крупными, так и небольшими предприятиями. На аутсорсинг передают многие бизнес-процессы (рис. 1).

Рис. 1. Бизнес-процессы, переда ваемые на аутсорсинг

По мере того как расширяется сфера применения аутсорсинга, на замену старым приходят современные понятия, широко используемые руководителями нового поколения, которые мыслят уже глобальными категориями. Для них аутсорсинг означает сохранение определенной свободы действий с точки зрения стратегии развития ключевых направлений, концентрации усилий, организованности, получения дополнительных рычагов влияния, эффективной оценки затрат, скорости реагирования на изменение конъюнктуры рынка - то есть прогрессивный, современный, гибкий подход. Положительный имидж аутсорсингу создает и деловая пресса, адресованная тем, кто принимает управленческие решения: регулярно появляются публикации об успешных проектах, а также о противоположных примерах (о неэффективном ведении дел буквально «полупарализованными» фирмами с непомерно раздутым штатом, руководители которых не решаются сократить многие непродуктивные подразделения и отказаться от выполнения устоявшихся рутинных функций). Какой прогресс всего за несколько десятилетий! Аутсорсинг действительно входит в моду.

Этот процесс становится познавательным. Фирмы изучают возможность привлечения аутсорсинга теми функциональными подразделениями и в тех направлениях деятельности, которые до сих пор рассматривались как «неприкасаемые». В качестве примеров можно привести кадровую службу, снабжение, связи с потребителями, финансовую деятельность и аудит, а также гарантийное обслуживание.

В табл. 1 представлены основные достоинства и недостатки, которые присущи аутсорсингу как элементу менеджмента.

Таблица 1. Достоинства и недостатки аутсорсинга

Достоинства

Недостатки

1. Фокусирование на основном виде деятельности

2. Доступ к ресурсам и фондам, которых нет в наличии (профессиональные кадры, финансовые, информационные ресурсы, производственные фонды)

3. Снижение себестоимости функций, передаваемых на аутсорсинг

4. Снижение рисков за счет коллективных инвестиций

5. Повышение качества

6. Отсутствие необходимости иметь в наличии мобилизационные активы, инвестировать во второстепенные направления деятельности

7. Минимизируется зависимость от субъективных причин приостановки бизнес-процессов (болезнь сотрудников, конфликт)

8. Повышение производительности труда за счет концентрации на главных направлениях и более эффективного использования живого труда

9. Поскольку объем знаний и квалификация каждого конкретного специалиста ограничены, используя аутсорсинг, можно привлечь «коллективный» интеллект

10. Использование чужого опыта и «алгоритмов» решения проблем

11. Доступ к новейшим технологиям

1. Потеря контроля над переданными функциями

2. Утечка информации

3. Снижение качества при недобросовестности аутсорсера

4. Появление зависимости от партнера, особенно если ему переданы важные функции или функции, связанные с оборотом денежных средств

5. Усложнение логистических процессов

6. Социальная напряженность и открытое сопротивление персонала, передаваемого на сторону

7. Возможность сговора поставщика услуг (подрядчика) с контролирующим его сотрудником компании-заказчика: цены завышаются, а разница делится пополам (откат!)

8. Рентабельность оператора бизнеса попадает в зависимость от степени экономической эффективности производителя

9. Угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики

10. Ограничение возможностей для обучения и роста своих специалистов

11. Использование поставщиком устаревших технологий, списывание старых основных средств и т. п.

Аутсорсинг как явление стал интенсивно развиваться лишь в последнее десятилетие. Компании, испытывая настойчивое давление со стороны акционеров, требующих роста доходов, оказались заинтересованы в том, чтобы перераспределить ресурсы и направить их на те участки, где складывался дефицит (или на усиление «основных конкурентных преимуществ»), а также на решение стратегических задач, стоящих перед компанией. Такие задачи могут быть решены разными способами, в том числе посредством аутсорсинга. Наряду с этим развитие средств связи и телекоммуникаций (распространение электронной почты, сотовой связи и т. д.) значительно упростило исполнение и координацию деятельности разными структурными подразделениями компании. При принятии решения о том, осуществлять те или иные функции собственными силами или использовать для этого сторонние организации, как правило, прежде оценивают экономический эффект. Отметим четыре основные причины экономического характера перехода на аутсорсинг (рис. 2).

Рис. 2. Основные причины перехода на аутсорсинг

Сокращение затрат . Как правило, эффект сокращения затрат выступает основным и достаточным условием для передачи части функций сторонней организации. Необходимо проанализировать ситуацию по наиболее емким статьям калькуляции. Это может касаться как прямых затрат - основного процесса производства, так и косвенных. Для анализа и определения целесообразности передачи на аутсорсинг определенных функций, дающих снижение затрат, можно привлекать сторонние организации, которые специализируются в строго определенных сферах деятельности, а также обладают достаточно большим опытом практической работы.

Перевод постоянных затрат в переменные . Выделяется два аспекта мотивации. Во-первых, за счет использования готовой инфраструктуры другой организации сокращаются накладные расходы (уменьшаются затраты на обеспечение деятельности собственных подразделений, например, затраты на капитальное строительство и выплату заработной платы). Во-вторых, происходит перераспределение рисков, часть которых переходит на привлеченную организацию. Так, в контрактах аутсорсинга оговаривается, что оплата работ, выполняемых привлеченной организацией, будет зависеть от конкретных результатов. Кроме этого, существует возможность минимизировать платежи за счет перевыполнения объемов продаж привлеченной организацией.

Более эффективное осуществление функций . Независимо от спектра предлагаемых услуг (ведение счетов на оплату труда, развитие локальных компьютерных сетей, текущий ремонт зданий и т. д.) сторонняя организация будет заниматься своим участком работы более профессионально. При этом снижение издержек будет обусловлено не только влиянием увеличения объемов выполненных работ, но и применением альтернативных подходов к организации такого процесса. Известно, что специализация обеспечивает компетентность. При этом особенно важно, что высококвалифицированная компания может способствовать профессиональному росту людей, обладающих специфическими способностями, например, умением составлять рекламные слоганы. В частности, работая по заказам своих клиентов (в данном случае рекламодателей), такой специалист будет активно развиваться в сфере своих профессиональных интересов, находя применение своим весьма специфическим познаниям в тех областях, которые могут иметь достаточно отдаленное отношение, к примеру, к рекламной деятельности. Учитывая такие моменты, рекламное агентство может одновременно проводить рекламную кампанию, ориентированную на сбыт компьютеров, автомобилей или одежды. В результате глубокого понимания механизма создания и воздействия рекламы на потенциальных клиентов составляются такие фразы, которые не станут просто пустым звуком для потенциальных клиентов, а сделают из них активных покупателей.

Другая причина, способствующая росту эффективности деятельности при обращении к аутсорсингу, - рациональный подход к решению проблемы, осуществленный извне (дает компании шанс пересмотреть собственные методы организации работы, то есть подразумевает пересмотр первоочередных задач и порядок их реализации с нулевой точки отсчета).

Высвобождение и перераспределение ресурсов . В данном случае также имеются два аспекта мотивации. Первый из них заключается в перераспределении ресурсов (рабочего времени, усилий, основных средств, площадей, денежных средств и т. д.) на достижение альтернативных целей, которые в данный момент для компании наиболее значимы. Высвобождение ресурсов, позволяющее маневрировать ими для решения более острых или жизненно важных проблем, устраняет основные препятствия на пути достижения успеха.

В последнее время деловая пресса начинает акцентировать внимание еще на одном аспекте. Нередко складывается такая ситуация, когда руководство компании, хорошо понимая, как надо организовать работу в своей организации, чтобы получить желаемые результаты, оказывается не в состоянии преодолеть внутреннее сопротивление. Интересы компании, особенно большой, многогранны и неоднозначны, и именно поэтому аутсорсинг все чаще заставляет обратить на себя внимание.

Несмотря на имеющиеся недостатки, концепция аутсорсинга позволяет повышать эффективность деятельности при быстро меняющихся условиях, что характерно для современной экономики, при все усложняющихся технологических решениях и повышении требований к качеству как производственной базы, так и компетенции персонала, с одной стороны, и необходимости снижения затрат для повышения конкурентоспособности предприятия - с другой.

Таким образом, аутсорсинг - это ответ на требования максимальной гибкости, адаптивности к переменчивой рыночной конъюнктуре и современный элемент эффективного менеджмента.

Целесообразность аутсорсинга: применение аутсорсинга в снабжении швейного предприятия

Для того чтобы выжить в условиях современной конкуренции, предприятия должны постоянно приспосабливаться к окружению, отслеживать изменения во внешней среде, изменяться (прежде всего, в направлении, в котором наилучшим образом могут реализовать свои возможности), фокусировать внимание на тех бизнес-процессах, которые выполняют квалифицированно. Изменение в формах и методах управления предприятием преследует цель фундаментального переосмысления и радикальной трансформации бизнес-процессов для повышения эффективности деятельности и уровня конкурентоспособности.

В результате того, что поставщиком аутсорсинговых услуг является специализированная на исследуемом виде бизнеса организация, повышается качество продукции, происходит концентрация управленческих ресурсов за счет уменьшения количества объектов управления.

Однако прежде чем будет принято окончательное управленческое решение по переводу исследуемого бизнеса на аутсорсинг, руководству необходимо проанализировать так называемую обратную сторону аутсорсинга, основываясь на критериях отказа от перевода бизнеса на аутсорсинг.

Факторы отказа от перевода бизнеса на аутсорсинг

Основным и главным фактором отказа от использования аутсорсинга является потенциальная монополия со стороны возможного поставщика аутсорсинговых услуг, так как исполнение аутсорсинговых функций монополистом может привести к необоснованному и резкому увеличению цены аутсорсинговой продукции или услуги.

Отсутствие надежных поставщиков услуг в данном секторе бизнеса кроет в себе дополнительные риски, которые не следует допускать в непрерывном бизнес-процессе организации.

Снижение оперативности ниже требуемого уровня сулит организации существенное увеличение сроков оказания аутсорсинговой компанией услуг, тормозящее процесс основного производства.

Фактор «Увеличение затрат» говорит об опасности многократного увеличения себестоимости изготовления собственной продукции. Однако в данном случае нужно сделать поправку на качество и процент соотношения себестоимости собственной детали и ее рыночной цены.

При наличии вышеописанных негативных факторов проблема отсечения непрофильных производств (бизнесов) может быть решена, например, при помощи зарубежных аутсорсинговых компаний. При этом более высокая цена продукции будет компенсироваться большей конкурентоспособностью, меньшим уровнем брака, улучшенными эксплуатационными характеристиками.

При переводе бизнеса на аутсорсинг важным и ответственным шагом является формирование и подписание аутсорсингового контракта. Для успешного осуществления аутсорсинговых сделок, особенно международных, на этапе разработки и заключения соглашения о передаче функций необходимо тщательно проработать и учесть в контракте все ключевые вопросы и проблемы аутсорсинга.

Пример

Рассмотрим применение аутсорсинга на современном промышленном предприятии ООО «Швейная фирма “Лидер”» в г. Омске (предприятие основано в 2002 г.).

На сегодняшний день предприятие известно во многих городах Сибири, Урала и Дальнего Востока. Широко развита розничная сеть в г. Омске, имеются фирменные магазины, в число основных функций которых входят изучение и формирование покупательского спроса. Предприятие занимается производством верхней одежды: мужской, женский ассортимент, а также одежда для школьников.

В деятельности ООО «Швейная фирма “Лидер”» прослеживается положительная динамика результатов. В то же время у предприятия имеются проблемы:

одной из рентабельных составляющих ассортимента является школьная форма, сезонный спрос на которую требует увеличения выпуска и реализации продукции в III квартале практически вдвое. Производить досрочно и накапливать школьную форму нецелесообразно из-за отвлечения оборотных средств в запасы готовой продукции;

использование производственной мощности по году составляет чуть выше 70 %;

недостаточное обеспечение сырьевыми ресурсами в части комплектности, ритмичности, качества, что сказывается на объеме производства и эффективности использования производственной мощности, а также на расширении ассортимента выпускаемой продукции.

В настоящее время для ООО «Швейная фирма ”Лидер”» снабжение служит существенной проблемой, которая вызвана невозможностью поставщика поставлять сырье в нужной комплектации малыми партиями в нужные сроки. Налаживание логистики - насущная необходимость предприятия. Возникшая проблема с логистикой, в частности, вызвана широким ассортиментом выпускаемой продукции и объемным конфекционированием (комплектацией материалов в пакете швейных издалий), а кроме того, быстрой сменяемостью ассортимента, который, в свою очередь, тиражируется количеством моделей, цветовой гаммой, структурой сырья и т. п.

Предприятие вынуждено работать с более чем 30 поставщиками сырья и материалов (при этом происходят периодические сбои в поставках - как в комплектности, так и по срокам), закупать большие партии сырья, замораживая в нем свои оборотные средства (которые в большинстве своем являются заемными) от трех до шести месяцев. Так как предприятие арендует склады, то увеличиваются затраты на хранение сырья, что отрицательно сказывается на конечной эффективности деятельности предприятия.

В данной ситуации для руководства ООО «Швейная фирма “Лидер”» назрела насущная необходимость рассмотрения вопроса о передаче на аутсорсинг функции снабжения хотя бы в части обеспечения сырьем и материалами производства школьной формы, так как выпуск данной продукции составляет более половины объемов производства, продукция пользуется неизменным спросом, но неудовлетворительное снабжение вызывает сбои ритмичности производства и выполнения договорных обязательств, что приводит как к прямым потерям прибыли, так и косвенным - штрафным санкциям за недопоставку готовой продукции, замораживанию средств в сырье и материалах. Замораживание средств происходит из-за того, что выпуск школьной формы требует поставок сырья в нужной комплектации малыми партиями и в нужные сроки, но поставщики предлагают поставку в основном в размере годовой потребности предприятия. При этом предприятие вынуждено заключать договоры на поставку с большим количеством поставщиков (от 5 до 10 для каждого вида комплектующих), что значительно осложняет координацию согласованности поставок точно в срок и в нужной комплектации, приводя к постоянному увеличению как штата отдела снабжения, так и количества задач персонала по обеспечению своевременных поставок.

Функции снабжения на предприятии выполняют четыре человека. Основной объем их рабочего времени уходит на поиски и координацию действий многочисленных поставщиков сырья и материалов. Но в современных условиях добиться оптимального варианта поставок практически невозможно, так как каждый поставщик специализируется на конкретном ассортименте сырья.

Кроме временных затрат, на предприятии высоки затраты на многочисленные командировки, оплату междугородних и мобильных переговоров, Интернет и пр.

В настоящее время были максимально точно рассчитаны прямые затраты и косвенные потери по организации функции снабжения. При проведении данного этапа были выделены следующие виды затрат:

· заработная плата менеджеров. Снабжением занимаются четыре менеджера, средняя заработная плата каждого - 15 тыс. руб.;

· страховые взносы - 26,4 %;

· выплаты социального характера. Годовая сумма выплат социального характера составляет 10 тыс. руб. на одного менеджера;

· аренда площади рабочих мест. Предприятие арендует офисные помещения по цене 500 руб. в месяц за 1 м 2 ; норма площади на одно рабочее место составляет 4 м 2 ; общая арендуемая площадь для четырех менеджеров - 16 м 2 ;

· компьютеры. Цена одного компьютера составляет 25 тыс. руб.; все четыре менеджера обеспечены персональными компьютерами;

· программное обеспечение. Цена комплекта программного обеспечения для отдела снабжения составляет 7 тыс. руб. на один компьютер;

· междугородние переговоры. По данным отчетности, оплата переговоров отдела снабжения составляет 36 тыс. руб. в год;

· Интернет. По данным отчетности. расходы отдела снабжения на Интернет составляют 38 тыс. руб. в год;

· командировочные расходы. По данным отчетности, командировочные расходы отдела снабжения составляют 132 тыс. руб. в год;

· мобильная связь. По данным отчетности, расходы отдела снабжения на мобильную связь составляют 27 тыс. руб. в год;

· учеба, семинары. Менеджеры отдела снабжения проходят повышение квалификации один раз в два года. Стоимость обучения с оставляет 8 тыс. руб. на одного менеджера;

· канцелярские товары. По данным отчетности, расходы на канцелярские товары отдела снабжения составляют 16 тыс. руб. в год;

· износ основных средств . Амортизационные отчисления на основные средства, используемые в отделе снабжения (столы, стулья, шкафы для бумаг и т. д.), составляют 12 тыс. руб. в год;

· продвижение . Годовые затраты на мероприятия по продвижению продукции составляют 60 тыс. руб.

Общая сумма годовых затрат на организацию процесса снабжения по видам представлена в табл. 2.

Таблица 2. Годовые затраты на организацию снабжения

Затраты по видам	Сумма, тыс. руб.
Заработная плата менеджеров
Страховые взносы
Выплаты социального характера
Аренда площади рабочих мест
Компьютеры
Программное обеспечение
Междугородние переговоры
Интернет
Командировочные расходы
Мобильная связь
Учеба, семинары
Канцелярские товары
Износ основных средств
Продвижение

Как косвенные на предприятии были выделены следующие виды потерь:

недополученная прибыль по причине невыполнения плана производства . По данным отчетности, ежегодно из-за простоя предприятия по причине несвоевременной поставки или поставки в неполном объеме недовыполняется план на 15 %. В прошлом году такие потери составили 147 тыс. руб.;

штрафы за недопоставку готовой продукции. В отчетном году выплаченные штрафы за недопоставку готовой продукции из-за простоя предприятия по причине неудовлетворительного снабжения составили 210 тыс. руб.;

банковский процент за пользование заемными средствами. Сумма средств, направленная на погашение банковского кредита, взятого на пополнение оборотных средств, замороженных в запасах (вынужденная закупка большой партии сырья и материалов), составила 132 тыс. руб.

Косвенные годовые потери при неудовлетворительном снабжении представлены в табл. 3.

Таблица 3. Косвенные годовые потери при неудовлетворительном снабжении

Общая сумма затрат на организацию функции снабжения составила 1511 тыс. руб. Но так как рассчитывается передача снабжения только в части школьной формы (два менеджера), то для расчета целесообразности перевода данной функции на аутсорсинг к расчету были приняты расходы на организацию снабжения в сумме 756 тыс. руб. С учетом косвенных потерь общая сумма затрат, принятая к расчету, составила 1245 тыс. руб.

Дальнейшим шагом являлось определение стоимости услуг аутсорсера на рынке.

Проведенный анализ позволил определить предварительную стоимость услуг возможных аутсорсеров. На рынке их услуги определялись ставкой, составляющей от 5 до 10 % от суммы сделки по контракту на поставку материалов. Так как годовая потребность в сырье и материалах на школьную форму составляет 5850 тыс. руб., то услуги аутсорсера могли составить от 292 тыс. руб. до 585 тыс. руб. На данном этапе расходы на доставку услуг были приняты равными транспортным затратам текущего периода, поэтому в расчете общего экономического эффекта не учитывались.

Предварительный расчет общего экономического эффекта в данном случае был проведен при максимальной стоимости услуг - 10 %, то есть 585 тыс. руб. В данных исходных условиях предварительный экономический эффект составил 660 тыс. руб. (1245 тыс. руб. – 585 тыс. руб.).

Произведенный предварительный расчет показал положительный общий экономический эффект в сумме 660 тыс. руб. При этом предприятие смогло высвободить двух специалистов службы снабжения и уменьшить количество видов работ, выполняемых оставшимися сотрудниками.

Таким образом, можно говорить о том, что внедрение аутсорсинга в ООО «Швейная фирма “Лидер”» позволило сконцентрировать управленческие ресурсы на основном бизнесе за счет уменьшения количества объектов управления, высвободить ресурсы предприятия, при этом повысив качество выполнения как функции снабжения, так и эффективности деятельности в целом.

А. Н. Романова,
доц. ГОУ ВПО «РосЗИТЛП», канд. экон. наук

С. А. Студеникина,
доц. ГОУ ВПО «РосЗИТЛП»

Материал подготовлен на основании данных общества «Institute of Industrial Engineers».

На базе исследования, проведенного доктором бизнес-менеджмента Тарикере Ниранджаном (отдел логистического менеджмента Swiss Federal Institute of Technology) и профессором, доктором наук в области управления поставками Шашанком Рао (Nova Southeastern University, Florida ) наглядно демонстрируются все выгоды и риски этого инструмента и предлагается собственный способ оценки его эффективности.

В современном мире глобализация набирает обороты: укрепляются связи между компаниями, из-за усиливающейся конкуренции растет стремление оптимизировать собственное производство и наиболее эффективным образом использовать ресурсы, для чего компании нередко передают сторонним исполнителям некоторые свои бизнес-функции или задачи. Понятие аутсорсинга существует уже долгое время, но мнения практиков относительно его выгод и недостатков по-прежнему расходятся. Чтобы выработать целостное представление об этом инструменте и грамотно его применять, следует отойти от привычной для каждого управленца сосредоточенности исключительно на финансовой стороне вопроса и научиться мыслить глобально.

Аутсорсинг как инструмент управления производством вовсе не нов. В начале XIX века Британия импортировала хлопок из Соединенных Штатов, изготовляла ткань и экспортировала ее за границу, в первую очередь в Индию, бывшую в то время британской колонией. За Великобританией оставалось до 75% финансовой прибыли. Современный пример - компания «Nike», передавшая на аутсорсинг другой компании функции производства, продажи и распространения продукции, сконцентрировала свою энергию и ресурсы на том, что составляет основное конкурентное преимущество компании, - дизайн.

По оценкам аналитической компании «Gartner Inc.», почти 65% компаний имеют стандартизированный подход к подбору аутсорсинговых компаний практически для каждого своего бизнес-процесса. Однако, несмотря на невероятную распространенность аутсорсинга и богатую историю его применения, адекватность этого инструмента интересам компании по-прежнему остается спорным вопросом. И мнений о том, стоит ли вообще к нему прибегать, существует много.

Плюсы аутсорсинга

Популярность аутсорсинга несомненно имеет свои основания. Прежде всего, любая компания стремится к сокращению расходов, а грамотный аутсорсинг позволяет оптимизировать работу компании, сконцентрировавшись на основных бизнес-процессах и не отвлекаясь на вспомогательные.

В то же время некоторые эксперты полагают, что экономия не только не всегда наблюдается при передаче отдельных бизнес-функций другим организациям, но и не является основной целью. Мотивом обращения к аутсорсингу должны быть, прежде всего, стратегические цели. Сосредоточенность компании на своей основной задаче приводит к существенному повышению качества предоставляемых компанией товаров или услуг. Этому способствует и специализация аутсорсинговой компании на собственной узкопрофильной функции. При распределении обязанностей по специализациям, совокупные результаты оказываются лучше.

Но одним из самых существенных преимуществ аутсорсинга является гибкость и грамотное управление рисками. Передавая часть своих бизнес-функций аутсорсинговой компании, вы автоматически передаете ей и сопутствующие риски, с которыми она будет иметь дело наравне с вами. В то же время аутсорсинговая компания, как правило, имеющая ряд клиентов в разных отраслях экономики, легче переживает экономические кризисы и позволяет сохранить качество ваших товаров и услуг на должном уровне.

Слабые стороны и риски

У аутсорсинга есть и свои противники. И не безосновательно. Ни один инструмент не может работать безукоризненно - аутсорсинг не исключение. Одной из главных угроз являются «нечистые на руку» компании. Передав часть своих функций сторонней организации, компания-клиент не видит нужды в сохранении человеческих и материальных активов, рассчитанных на выполнение данной функции. Это решение, хотя и позволяет компании сократить ненужные расходы, делает ее зависимой от аутсорсинговой компании, а потому уязвимой для внешнего давления. Кроме того, нередки ситуации, когда бывшие партнеры, получив необходимый плацдарм, начинают конкурировать со своим клиентом.

Подсчитывая средства, сэкономленные от вынесения какой-либо бизнес-функции на аутсорсинг, нельзя не учитывать и трансакционные затраты - на поиск партнера, обеспечение должной коммуникации и контроля, особенно, когда речь заходит об оффшорном аутсорсинге. При учете всех сопутствующих расходов предполагаемая экономия может оказаться не столь существенной, как ожидалось. Недостаточность контроля и прозрачности операций также может повысить их рискованность.

Согласно данным исследования, проведенного Американской ассоциацией менеджмента, три четверти опрошенных компаний сообщили, что аутсорсинг не оправдал их ожиданий, а каждая вторая компания хотя бы раз возвращала переданную соисполнителям функцию в собственную организацию.

Оценка эффективности

На сегодняшний день борьба между сторонниками и противниками аутсорсинга ведется с переменным успехом, но о его применимости спорить уже не приходится - он занял свое место в инструментарии руководителей. Потому главный вопрос заключается не в том, имеет ли аутсорсинг право на существование, а в том, где находится безопасный предел?

Влиянию аутсорсинга на доходы и расходы компании посвящено немало трудов, и в большинстве из них по-прежнему считаются главными показателями успеха финансовые параметры - рентабельность активов, рентабельность акций, рентабельность реализованной продукции или ее аналога. Как правило, менеджеры сосредотачиваются на краткосрочных - пусть зачастую и весьма привлекательных - результатах, игнорируя отсроченный эффект.

Проблема в том, что финансовые показатели нельзя считать достаточно надежными параметрами для определения эффективности аутсорсинга. При ближайшем рассмотрении причинно-следственная связь, которую стремятся провести между аутсорсингом и финансовыми показателями, оказывается чересчур неявной, перегруженной другими переменными. Нельзя забывать и о нематериальных факторах, таких как, к примеру, уровень квалифицированности собственного персонала, снижающийся при перекладывании ряда функций на стороннюю компанию. Данный показатель хотя и не отразится в финансовых отчетах напрямую, но всегда будет иметь серьезный долгосрочный эффект.

Более точными следует считать параметры, основанные на учете данных о конечном потребителе, - это товарооборот, потенциальный рост продаж, потребительская удовлетворенность и лояльность. Именно эти факторы оказывают решающее воздействие на успешность компании в долгосрочном периоде. Однако размытость этих параметров не позволяют провести точные расчеты того, как аутсорсинг повлияет на работу компании.

Чтобы понять, в какой мере компании полагаться на аутсорсеров, необходимо начать с определения ее ключевых функций и подсчета - сколько из них переложить на сторонних исполнителей.

Для получения более точной оценки каждый из бизнес-процессов может быть в свою очередь разбит на более мелкие сегменты. Например, логистика состоит из закупки товара, снабжения, перевозки, хранения и т.п.; функция поддержки потребителя может быть разбита на управление связями с общественностью, создание веб-сайта, анализ поступивших жалоб и т.п.

Разбив основные функции на более мелкие, мы переходим ко второму этапу - оценке. Для этого используется двоичная система: мы сопровождаем каждую функцию кодом - 0, если она выполняется самой компанией, 1 - если она вынесена на аутсорсинг. Общая сумма даст представление об объеме аутсорсинга, а при сравнении с максимально возможной позволит определить, какая доля бизнес-процессов выполняется подрядными организациями.

Система пяти измерений

Как уже говорилось, оценка эффективности аутсорсинга, основанная на учете исключительно финансовых показателей, является чересчур близорукой, лишающей компанию объективных выводов. Для углубленного анализа выгод и недостатков аутсорсинга компаниям следует опираться на пять взаимосвязанных измерений, которые и определяют ее успех в долгосрочном периоде.

Показатель преобразования контактов в продажи - число осуществленных продаж по отношению к числу имевших место контактов.
Объемы и рост продаж.
Потребительская удовлетворенность - для оценки данного параметра можно использовать любые, имеющиеся в наличии инструменты в зависимости от отрасли - опросы, система рейтингов и пр.
Стремление потребителей снова приобрести товар или услугу.
Сохранение клиентов - способность компании поддерживать устойчивые связи со старыми клиентами.

Согласно исследованию, проведенному среди 260 компаний, использующих аутсорсинг, самые высокие показатели эффективности наблюдались у компаний со средним уровнем аутсорсинга - не более пяти-десяти задач. Причем эффективность была выше на всех пяти вышеупомянутых уровнях. Оценка эффективности проводилась спустя год после обращения к аутсорсинговым компаниям, чтобы оценить отложенный эффект данного инструмента.

Результаты исследования доказывают, что при умеренном объеме функций, переданных на аутсорсинг, компания достигает гораздо более существенных результатов на каждом уровне даже в краткосрочном периоде.

В долгосрочном же периоде данные результаты положительно скажутся и на финансовом положении компании. Кроме того, совокупность положительных параметров может иметь синергический эффект и еще больше укрепит положение компании.

Конечно, каждая организация выбирает собственный путь в соответствии со своей экономической ситуацией, направленностью работы и положением на рынке. Главная рекомендация, которая актуальна для любой компании, - не фокусироваться исключительно на финансовой стороне вопроса и перспективе сокращения расходов в краткосрочном периоде.

Наталья Коношенко

ХУГАЕВА Л.Т.,

старший преподаватель, Северо-Осетинский государственный университет им. К.Л.Хетагурова, e-mail: [email protected]

Проведен анализ подходов к сущности аутсорсинга на промышленных предприятиях. Обоснован вывод о том, что аутсорсинг должен быть направлен на нарушение баланса показателей производственного процесса, при котором за счет передачи внешним исполнителям части его элементов происходит сохранение или улучшение совокупных показателей результативности и эффективности.

Ключевые слова: аутсорсинг; промышленность; предприятие; эффективность.

Analysis of approaches to the outsourcing at industrial enterprise are given in this article.

There is given a substantiated conclusion that outsourcing must be focused on breaking the balance of indicators of processes in which because of the transferring outside executors part of its elements there occurs preservation or improvement of combined indicators of results and effectiveness.

Key words: outsourcing; industry; enterprise; effectiveness.

Коды классификатора JEL: L51, L53.

Направления развития предприятий на основе аутсорсинга нашли достаточно широкое освещение в работах зарубежных и отечественных ученых, среди которых - Дж. Брайан Хейвуд, Ж-Л. Бравар, Р. Морган, Пол Страссман, Б.А. Аникин, В.М. Вайнштейн, Г.Е. Герасимова, Н.А Евдокимов, Д.В. Михайлов, Л.М. Мишкин, Ф.Н. Филина и др.

Вместе с тем теория аутсорсинга и практика его применения на предприятиях нуждается в дальнейшем развитии. В частности, требуется разработка методов оптимизации и оценки эффективности процессов аутсорсинга . В этой связи, предлагается следующий подход к оценке эффективности аутсорсинга на предприятии.

Аутсорсинг бизнес-процессов включает передачу посторонним организациям (в качестве которой, например, выступает фирма-аутсорсер) некоторых бизнес-процессов, не являющихся для предприятия основными. Как правило, в их числе на аутсорсинг наиболее часто передаются следующие: бухгалтерский учет, юридическое сопровождение, маркетинг, управление кадрами и т.д. Перевод некоторых функций и процессов в разряд непрофильных позволяет предприятию снизить объем затрат на их осуществление.

Например, при осуществлении аутсорсинга (ФПа), часть функций (работ, видов деятельности) предприятия (ФП) передается внешнему исполнителю (Фа), что приводит к сокращению их количества:

ФПа = (ФП - Фа).

При этом, соответственно, должны снизиться и затраты предприятия на выполнение передаваемых функций. Суммарные затраты предприятия на исполнение функций (ЗФП) так же снижаются за счет передачи их определенной части фирме-аутсорсеру (ЗФа). При этом, однако, образуются дополнительные затраты предприятия на осуществление услуг фирмой-аутсорсером (ЗА):

ЗФП1 = (ЗФП0 - ЗФа) + ЗА., где ЗФП0 и ЗФП1 - суммарные затраты предприятия на исполнение функций соответственно до и после аутсорсинга.

В целом аутсорсинг для предприятия экономически выгоден, если соблюдаются условия:

(ЗФП1 + ЗА) < ЗФП;

ЭУП1 >ЭУП0,

где ЭУП0 и ЭУП1 - эффективность управления предприятием соответственно до и после аутсорсинга.

При расчете экономического эффекта использования аутсорсинга может быть использован метод абсолютной или сравнительной эффективности.

При расчетах экономической эффективности аутсорсинга должно быть обеспечено условие «равенства эффектов сторон», предусматривающее:

ЭФФЕКТИВНОСТЬ АУТСОРСИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Учет всех прямых сопутствующих выгод и потерь всех участников аутсорсинговых процессов, а также качественных изменений в сопряженных сферах деятельности;

Анализ затрат и результатов в различные периоды времени и в связи с этим приведение их к единой точке отсчета времени;

Оценку затрат и результатов аутсорсинга за весь срок его применения;

Учет риска и неопределенностей, образуемых в процессе аутсорсинга при расчете показателей эффективности;

Многовариантность методов расчета затрат и результатов на стадиях жизненного цикла аутсорсинга.

С учетом приведенных условий, наряду с выгодой для предприятия-заказчика, процесс аутсорсинга должен быть адекватно привлекателен и для специализированных фирм инфраструктуры, которые выполняют функции исполнителя заказов. Для данных фирм аутсорсинг привлекателен, если он обеспечивает: 1) стабильность взаимодействия с предприятием-заказчиком услуг; 2) возможность получения эффекта на масштабе (например, за счет привлечения большого числа заказчиков); 3) повышение дохода за счет улучшения кооперации и специализации.

В целом критерием оценки применения организационно-экономического механизма аутсорсинга является совокупный эффект, получаемый экономикой региона, величину которого можно определить по следующей формуле:

^=2Л" +Х4->тах-,

где Эа - совокупный эффект за счет аутсорсинга; Эп - эффект совокупности предприятий-заказчиков; Эс - эффект фирм-аутсорсеров; п - количество предприятий-заказчиков; т - количество фирм-аутсорсеров.

При этом эффект каждого участника интеграционного взаимодействия в рамках аутсорсинга (ЭУ) можно рассчитать как:

ГО = Х(Л/1+Л/2+Л/3+...+ Д/Д

где АП - прирост отдельного показателя оценки деятельности предприятия (объема продукции, производительности труда и т.д.).

В случае разновременности этапов осуществления процессов аутсорсинга (вложения затрат и получения результатов), следует использовать метод приведения их к одной базе времени - расчетной дате (году). За расчетную дату принимается период, предшествующий началу осуществления затрат на аутсорсинг. Приведение затрат и результатов требует применения метода дисконтирования, который широко используется в расчетах определения целесообразности и эффективности вложения инвестиций . Так, например, для расчета показателя эффективности применяется чистый дисконтированный доход (ЧДД), который характеризует денежные поступления и суммарные затраты, приведенные к единому моменту времени.

ЧДД рассчитывается по следующей формуле:

ЧДЦ = £(Р,-3,)с11"

где: П - приток средств за 1-й шаг расчета (например, выручка от реализации), руб.; З1 - затраты на производство и реализацию продукции за 1-й шаг расчета, руб.; Т - расчетный период (горизонт расчета), лет; с? - коэффициент дисконтирования.

На каждом шаге осуществления аутсорсинга ЧДД позволяет рассчитать стоимостной результат в виде сальдо между притоком денежных средств и их оттоком, равным понесенным на это затратам.

При ЧДД < 0 процесс аутсорсинга экономически невыгоден и может привести к реальным потерям.

Положительная величина ЧДД за расчетный период является условием экономической целесообразности осуществления аутсорсинга. При сравнении альтернативных вариантов лучшим признается вариант, у которого величина ЧДД максимальна.

По мере необходимости исчисляются и другие показатели экономической целесообразности осуществления аутсорсинга: рассчитывается относительный показатель эффективности (доходности), характеризующий экономию, приходящуюся на один рубль вложений (индекс доходности - ИД), внутреннюю норму доходности (ВНД), как ставку дисконта, при которой обеспечивается равенство стоимости ожидаемых денежных оттоков и ожидаемых денежных притоков по каждому году расчетного периода и т.д. .

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 2 Часть 2

Л.Т. ХУГАЕВА

Обязательно следует рассчитать срок окупаемости аутсорсинга, как период (измеряемый в годах и месяцах) начиная с которого первоначальные вложения и другие единовременные затраты на его осуществление покрываются суммарными доходами. Срок окупаемости показывает продолжительность времени, в течение которого поступления денежных средств превысят сумму единовременных затрат на осуществление аутсорсинга.

Следует выделить особую роль аутсорсинга в получении синергетического эффекта. Одна из основных причин аутсорсинга предприятий обусловлена стремлением получить синергетический эффект, образующий при взаимодействии двух и более хозяйствующих субъектов, совокупный результат которого значительно превышает сумму их индивидуальных результатов. Синергетический эффект в случае применения аутсорсинга образуется за счет ряда следующих возможностей:

1. Экономии, вызванной ростом масштабов деятельности - при увеличении объема производства снижается средняя величина издержек на единицу продукции . Аутсорсинг позволяет распределять постоянные издержки предприятия на другие фирмы и на большее количество выпускаемой продукции. Основная идея аутсорсинга предприятий состоит в том, чтобы при росте объема производства и продаж более эффективно использовать имеющиеся в наличии ресурсы (например, нарастить объем работы на меньших мощностях, с использованием меньшей численности работников и т.д.).

Аутсорсинг предприятий вполне может обеспечивать экономию за счет концентрации части функций предприятий, например, маркетинга на специализированных фирмах. Возможна также передача функции сбыта фирмам, имеющим развитую сеть дистрибьюторов и т.д. В этом случае экономия на масштабах образуется за счет устранения дублирования функций различными работниками предприятий или централизации ряда услуг (например, таких как бухгалтерский учет, аудит, делопроизводство, подбор и повышение квалификации персонала и т.д.) в фирмах, которые обслуживают сразу несколько предприятий.

При этом следует отметить, что организовать аутсорсинг предприятий и добиться экономии на масштабе деятельности непросто. Зачастую предприятия и в процессе аутсорсинга продолжают функционировать по-прежнему: не изменяя свою оргструктуру управления, сохраняя переданные на сторону функции, не снижая численность административно-управленческого персонала и т.д. В таком случае экономия за счет аутсорсинга в виде передачи отдельных функций управления специализированным фирмам может оказаться недостижимой.

2. Благоприятного комбинирования взаимодополняющих друг друга ресурсов. Аутсорсинг повышает гибкость и возможность для рыночного маневра с целью обеспечения более выгодного сочетания факторов и ресурсов по сравнению с другими предприятиями, позволяет использовать многоканальные источники ресурсов внешней среды, операционализировать стратегические цели и добиться результата, который нельзя получить при аналогичных затратах, но с использованием других подходов к управлению предприятиями.

3. Аутсорсинг позволяет обеспечить экономию затрат за счет снижения доли трансакционных издержек, которые неизбежны в современных рыночных отношениях.

4. Немаловажным фактором применения аутсорсинга является возможность взаимодополняемости

его участников в сфере НИОКР, которая приводит к углублению разделения и специализации предприятий.

Исследования результатов деятельности хозяйствующих субъектов показывают тесную корреляцию между развитостью применения аутсорсинга и уровнем конкурентоспособности и эффективности предприятий.

Однако аутсорсинг не только обеспечивает повышение эффективности отдельного предприятия, он еще создает возможность перегруппировки человеческих, организационных, материальных и финансовых ресурсов для формирования новых сфер деятельности, развития взаимосвязанных направлений, способных создавать эффект мультипликативности в экономике.

ЛИТЕРАТУРА

1. Евдокимов Н.А. Аутсорсинг и инсорсинг как инструменты управления затратами // http://systech.miem. edu.ru/2004/n2/Evdokimov2.htm.

2. Инвестиционное проектирование: практическое руководство по экономическому обоснованию

инвестиционных проектов / Под ред. С.И. Шумилина. М.: Финстатинформ, 1995.

3. Самойлов В. Экономика аутсорсинга. 2009 // http://www.outsourcing.ru/content/rus/247/2470-article.asp.