Регламенты повышения квалификации филиальной сети представительств. Издательский дом «Питер» — Электронный каталог. Подводные камни управления филиалами

Борис Жалило (МВА, BBA, MSc, ACM), системный тренер-консультант
компании Business Solutions ,
Старший партнер, Председатель Наблюдательного Совета

Тренер-бренд, один из лучших тренеров России и Украины. 12-ти летний успешный опыт работы тренером-консультантом (более 15 000 часов тренинга) в сфере бизнеса в России, Украине, Казахстане, Армении, Азербайджане, Молдове, Грузии, Узбекистане, Канаде, Латвии.

МВА Университета Нью-Брунсвика, Канада. Прошел ряд тренингов по технике тренинга и бизнес-тренингов (Канада, США, Польша, Венгрия, Украина, Россия). Сертифицированный провайдер интерактивной симуляции EcoSim в Украине, Молдове и Беларуси. Автор более 70 статей, соавтор монографии, учебного пособия, многочисленных методических разработок и учебных материалов, 5 книг, 4 видеотренингов, 3 аудиотренингов. Журналом «Отдел Кадров» удостоен звания «Новое имя 2000 года ». Автор рубрики в журнале «Справочник Кадровика». Автор курса "Управление отделом продаж" в известном мультимедийном проекте "Портфель директора по маркетингу и сбыту".

По результатам журнала «Маркетинг Менеджмент» (г. Москва, Россия), Борис Жалило входит в десятку лучших тренеров по продажам .

1.1. Причины и цели создания филиалов. Типы филиальной структуры и типы филиалов в зависимости от целей

Практически все торговые компании стремятся к росту объемов продаж и прибыли. Завоевав определенную долю рынка в своем регионе, компания стремится в новые регионы, чтобы значительно расширить базу потенциальных клиентов, привлечь дополнительный персонал, который обеспечит дополнительные продажи, увеличить масштабы своей деятельности для достижения экономии на масштабах, и повышения ценности в глазах деловых партнеров, создать хороший потенциал для дальнейшего роста.

Также новые регионы могут обеспечивать гораздо бОльшую рентабельность, темпы роста , чем нынешние. Могут дать возможность попробовать новые модели бизнеса, возможность экспериментировать и учиться.

Региональный рост – не единственная возможность для роста бизнеса. Как минимум, бизнес всегда может:

- Поработать с ассортиментной матрицей , сделать так, чтобы текущие клиенты покупали больше товарных групп и позиций (то же самое касается и услуг);

- Предложить клиенту новые товары или услуги (которыми компания до сих пор не занималась);

Сделать так, чтобы клиент потреблял и покупал больше и чаще ;

Сделать так, чтобы клиент покупал больше дорогих товаров и услуг, платил больше ;

Тем не менее, поскольку сегодня уровень конкуренции во многих регионах России и в странах бывшего Союза достаточно низкий, а темпы развития регионов высокие, захват регионов обычно оправдан.

При выходе в другой регион/регионы, компании необязательно открывать филиал . У нее есть несколько вариантов на выбор:

- Дистанционное присутствие в регионе путем активных прямых и телефонных продаж в регионе, рекламы, визитов представителей, интернет-продаж;

- Создание сети партнеров-дистрибьюторов , представляющих компанию и ее продукцию/ассортимент в регионе;

- Выбор/назначение единого представителя (партнера) в регионе, представляющего компанию наряду с другими компаниями;

- Выбор/назначение представителя, который представляет только эту компанию ;

- Открытие филиала , осуществляющего лишь функцию продажи;

- Открытие полноценного филиала , осуществляющего функции продажи и логистики (формирование и выполнение заказов, транспортировка, хранение-складирование);

- Открытие производства непосредственно в регионе;

Причем, открытие филиала – не самый лучший из вариантов. На правах автора данной книги очень рекомендую Вам открывать филиал или филиалы ТОЛЬКО В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ другие варианты Вас действительно чем-то не устраивают . Я также следую этому правилу: мой бизнес представлен в 10 странах, более чем в 50 городах, при этом у меня только 2 филиала, во всех остальных регионах работают представители либо было выбрано дистанционное присутствие.

Причины создания филиала могут быть следующими:

1. «Так делают другие компании»;

2. «Мы не видим других вариантов: не можем найти устраивающих нас деловых партнеров либо не считаем это хорошим вариантом»;

3. «Мы уже намучились (у нас проблемы) с представителями и партнерами, нам нужен свой филиал»;

4. «Мы хотим четко управлять нашей деятельностью в регионе, иметь возможность реализации сложных маркетинговых программ , реализовывать ассортиментную, ценовую политику, политику продвижения»;

5. «Нам нужен склад в регионе для быстрого реагирования на запросы клиентов и снижения логистических затрат »

6. «Мы хотим управлять всеми регионами одинаково, реализовывая единую маркетинговую политику во всех регионах»;

7. «Нам нужна детальная маркетинговая информация из региона, и лишь сотрудники филиала могут нам предоставить качественную информацию в полном объеме»;

8. «Наши представители постоянно путешествуют в регион, нам нужно место для встреч, координатор таких встреч»;

9. «Хотим снизить затраты на командировки и связь , которые высоки, если работать дистанционно»;

10. «Наши менеджеры по продажам гораздо профессиональнее , а также организация работы в филиале гораздо профессиональнее , чем у дистрибьюторов, которые есть в регионе»;

11. «Так сделал наш конкурент …»;

12. «В будущем планируем наладить производство в данном регионе»;

13. «Большее количество филиалов дает нам больший вес в работе с поставщиками , делает нас привлекательнее…»

14. «Нам необходима своеобразная модель работы, которую мы можем демонстрировать в регионе»;

15. «Собственная розница дает неплохой приток наличности …»;

16. «Филиалы могут работать не только с нами, но и с другими поставщиками, диверсифицировав бизнес…»;

17. «Сотруднику филиала на месте легче решать вопросы , находить клиентов, продавать им… фактически, того требует клиент и ситуация в регионе »;

Пожалуйста, остановите чтение книги на несколько минут и отметьте прямо в книге те из перечисленных 17 пунктов, которые являлись или являются причинами в Вашем случае.

Все перечисленные причины я слышал от своих клиентов, в списке нет ни одной придуманной причины.

Что-либо в бизнесе делать лучше не «потому что» (причины), а «для того, чтобы» (цели).

Цели создания филиала могут быть следующими:

1. Активный выход в регион, ;

2. компании в регионе (в том числе получение полной достоверной информации );

3. Снижение затрат

4. в регионе;

5. Приближение розницы к клиенту, захват выгодных месторасположений ;

6. Снижение зависимости от представителя, дистрибьютора в регионе, снижение риска зависимости;

Остальные цели достигаются и без создания филиала.

И перечисленные цели также могут быть достигнуты без создания филиала.

Кстати, остановите чтение еще на минутку, и отметьте в списке, приведенном выше, те цели, которые актуальны для Вас.

Для того, чтобы перечисленные цели стали действительно целями, заполните таблицу.

Таблица 1. Цели создания филиалов.

Цель	В каких единицах будет измеряться результат	Срок	Цифровое значение результата
Активный выход в регион, быстрая реализация маркетинговой программы
Управление всей маркетинговой активностью компании в регионе
Снижение затрат на деятельность компании в регионе;
Повышение результативности и эффективности продаж в регионе;
Приближение розницы к клиенту, захват выгодных месторасположений ;
Снижение зависимости от представителя, дистрибьютора в регионе, снижение риска зависимости

Если речь идет не о новых филиалах, если у компании уже есть филиалы, также необходимо понять их цели создания и ведения (филиал может быть в любой момент времени закрыт, если продолжение его функционирования неЦЕЛЕсообразно), расписать их четкие цели и т.д.

Важно понимать, что каждый филиал мы открываем снова и снова, ежедневно ! В том смысле, что не закрыв его сегодня утром Вы его открыли . Хорошо если решение о незакрытии принималось потому что результаты и потенциал филиала Вас устраивает. Хуже, если это сделано по привычке, просто потому что об этом не задумывались.

Кстати, только исходя из целей можно далее расписать четкие задачи и роли, разработать систему планирования, контроля, отчетности и т.п.

Кроме определения целей, при принятии и реализации решения об открытии филиала в регионе, важно ранжирование приоритетности целей , планирование и бюджетирование их реализации.

Под ранжированием приоритетности понимается четкое определение первостепенных и второстепенных целей (на определенный период), их ранжирование для того, чтобы легче было принимать бюджетные и другие сложные решения, чтобы можно было легко определить, чем готовы поступиться и ради чего.

Цель открытия вполне может корректироваться со временем : цель может быть достигнута, может измениться ситуация на рынке, измениться стратегия компании и т.п. Поэтому важно определять четкие временные рамки цели, делать ее измеримой, анализировать достижимость и планировать достижение. А также, не реже раза в год пересматривать поставленные перед филиалом цели.

Под конкретную цель, поставленную перед филиалом, обязательно должны быть спланированы конкретные задачи-действия , определены ответственные и исполнители , рассчитан и обеспечен бюджет .

1.2. Основные функции филиалов и ключевые факторы успеха их выполнения

- Поддержание продаж и удовлетворенности существующих клиентов (пассивные продажи);

- Пассивные продажи новым клиентам;

- Рост объемов продаж путем активного привлечения новых клиентов и активизации продаж старым ;

- Сбор дебиторской задолженности ;

- Сбор маркетинговой информации (о рынке, о конкурентах, о новых возможностях);

- Проведение активных мероприятий по сбору информации (тестирование рынка, фокус-группы, интервью и анкетирование);

- Донесение до центра обратной связи о продукции, сервисе и маркетинговой деятельности компании;

- Внедрение новшеств (вывод новинок, реализация изменений в маркетинговой деятельности и т.п.) и предложение новшеств центру/самостоятельное внедрение;

- Реализация в полной мере ассортиментной политики (баланс ассортимента в продажах, фокусировка на отдельных позициях в случае необходимости);

- Реализация ценовой политики ;

Реализация политики дистрибьюции и мероприятий по продвижению ;

- Мерчандайзинг (в случае розницы и выставочных залов опта);

Поддержание и развитие имиджа компании и продукции на рынке;

- Обеспечение себя и центра новыми кадрами ;

Минимизация/оптимизация затрат компании;

- Самоорганизация и саморазвитие ;

Если у Вас уже есть филиалы, пожалуйста, остановите чтение книги на несколько минут и оцените, насколько хорошо ваши филиалы выполняют перечисленные функции . Дайте общую оценку всем филиалам, или оцените каждый из филиалов. Оценку можно дать в процентах, от 0% до 100%, по каждому пункту.

Выполнением каких функций Вы довольны? Какие функции вообще не выполняются? А ставили ли вы четкие задачи филиалам по выполнению этих функций? Сформулируйте прямо сейчас задачи по этим функциям на следующий месяц. Потом на год. Желательно, задачи сформулировать по системе СМАРТ (если Вы не знакомы с требованиями СМАРТ , можете прочитать о них в статье «Как правильно ставить цели » на сайте www.solutions2b.com в разделе «Статьи»).

Есть 4 группы причин, по которым филиал может не выполнять какую-либо функцию, или выполнять ее недостаточно хорошо. Они же являются 4 группами причин, по которым филиал будет хорошо выполнять эту функцию:

Все функции выполняют конкретные люди – руководители и сотрудники филиала. Для того, чтобы функции выполнялись, необходимо :

1) Обеспечить четкое понимание исполнителем, что именно от него/от нее требуется (поставив цель, расписав вместе или обсудив план, работая по показателям, проводя совещания…);

2) Обеспечить способность к исполнению этой роли . Речь идет не о врожденных, а о приобретенных способностях, т.е. знаниях, умениях, навыках. Обеспечиваем путем отбора и/или обучения/развития;

3) Обеспечить мотивацию , т.е. убедительный ответ на вопрос «Почему?» или «Зачем?» исполнитель должен это исполнять. Ответ может быть внутренним (мотивация) или внешним (стимул);

4) Обеспечить необходимые условия работы (ресурсы, информация, время, полномочия);

Если функцию или задачу не исполняют, или Вы не довольны результатами исполнения – что-то в этих четырех пунктах не обеспечили.

1.3. Особенности централизованного и децентрализованного управления. Рамки полномочий и самостоятельности филиала:

Разделение на централизованное и децентрализованное управление достаточно условно, поскольку в любом случае, обычно часть решений всегда принимается центром , а часть решений – филиалом . Важно определиться с тем, какая именно часть решений централизуется, а какая децентрализуется .

Обычно централизуют те решения, для принятия которых у филиала недостаточно времени, информации, профессионализма, человеческих ресурсов, либо отсутствует/недостаточна/деформирована мотивация.

Децентрализуют все решения, кроме перечисленных выше. Также можно централизовать решения в случае, если централизация означает экономию средств (например, централизация закупок), однако при принятии централизации закупок, нужно учесть уменьшение гибкости и скорости принятия решений.

Можно воспользоваться простой методикой определения потенциала децентрализации решения , т.е. определения того, можно ли децентрализовать принятие решения:

Таблица 2. Определение потенциала децентрализации решения

	Утверждение	% соответствия
	У филиала есть полная достоверная информация для принятия данного решения (цели, критерии оценки качества решения, входящая информация, необходимая для принятия решения)
	У принимающего решение руководителя филиала есть необходимые профессиональные знания, умения, навыки, опыт
	Руководитель филиала заинтересован в тех же последствиях решения, что и руководитель центра (их работа оценивается по одним и тем же показателям, система стимулирования привязана к одинаковым показателям)
	У руководителя филиала есть достаточно времени для принятия решения (срочные решения могут спускаться сверху)

Чем выше процент соответствия, тем выше потенциал децентрализации этой функции или решения. Цифра потенциала по перечисленным 4 пунктам также показывает, что нужно обеспечить для того, чтобы децентрализовать функцию/решения.

Первоначальные рамки , в которых происходит децентрализованное принятие решений (миссия, видение, общая стратегия и функциональные стратегии, маркетинговая политика, положение о филиале, система сбалансированных показателей для планирования и контроля развития, общие цели и цели филиала, положение, а особенно, план и бюджет на год), должны разрабатываться и приниматься при обязательном максимальном вовлечении руководителя и сотрудников филиала.

По материалам книги «Управление филиалами: рекомендации», К., 2005

Чтобы сделать управление филиалами более устойчивым и эффективным, следует сформировать оптимальную структуру компании и подобрать самую эффективную модель управления удаленными подразделениями. Бесспорно, в рамках менеджмента разработано много различных технологий и направлений, но, не установив основные принципы, довольно трудно создать систему управления филиалами, проявляющую достаточную эффективность независимо от удаленности подразделения от центра.

Как организовать управление филиалами: пошаговая инструкция

Шаг 1. Ищем регионального руководителя

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

Подбор руководящего состава в отдаленном от города районе можно возложить на менеджера по персоналу, региональное кадровое агентство, либо разместив вакансию в средствах массовой информации и Интернете.

Следует искать людей, обладающих определенными знаниями и навыками, требуемыми для данной должности. Это позволит быстро настроить эффективное управление деятельностью филиала. Но не следует упираться в знания данной конкретной области деятельности, в рамках которой существует компания.

Кадровое агентство либо менеджер по персоналу может осуществить первичный отбор кандидатов, проанализировав опыт работы и проверив рекомендации. За генеральным директором остается окончательное решение по кандидатуре, которое он принимает на основании представленных данных и собеседования.

Шаг 2. Вводим руководителя филиала в курс дела

В связи с отдаленностью филиала от центрального офиса, накладывающей свой отпечаток на особенности управления, необходимо наличие полного комплекса информации о компании у руководителя представительства: данных о продукции, принятых бизнес-процессах, персонале центрального офиса.

Кроме этого, существуют 2 схемы введения управляющего филиалом в курс дела.

1.Организация представительства недалеко от центрального офиса (новый руководитель подразделения посещает головной офис).

2.Организация представительства в отдаленном регионе.

Шаг 3. Управляем филиалами и контролируем работу руководителей региональных офисов

На начальном этапе работы (несколько месяцев) необходимо пристально следить за управлением филиалами компании. Далее возможно использовать устоявшиеся схемы работы, с меньшей периодичностью, но также внимательно осуществлять контроль.

Региональный представитель обладает определенной автономностью, и постоянно его контролировать невозможно. В связи с этим может сложиться ситуация, что он просто показывает плановые показатели, не пытаясь достичь большего. Таким образом, кроме внешнего контроля, желательно применять дополнительные стимулы для повышения заинтересованности в работе.

Шаг 4. Организовываем информационное управление филиалами

Одна из задач руководителя компании в управлении филиалом предприятия - сформировать полноценный канал передачи информации из центрального офиса в регионы.

Виды управления филиалами

Управление филиалами компании можно подразделить на два вида: централизованное и децентрализованное. Такое разделение несколько условно, т.к. по большей мере решения принимаются центром, и лишь часть решений – филиалом. Следует решить, какая именно доля решений отводится центру, а какая передается в регионы.

Чаще всего централизации отдаются решения, на которые у представительства недостаточно времени, данных, человеческих ресурсов, профессионализма. Также может просто отсутствовать мотивация, либо её не хватает.

Децентрализации подвергаются все решения, не указанные ранее. Помимо прочего, централизации подвергаются решения, способствующие экономии средств (к примеру, централизация закупок). Тем не менее, в случае централизации закупок, следует иметь ввиду снижение гибкости и скорости принятия решений.

Можно воспользоваться простой методикой определения потенциала децентрализации решения, то есть выявления того, можно ли децентрализовать принятие решения. Для этого рассчитайте степень соответствия утверждениям, приведенным ниже (по шкале от 0 до 100%):

1.Подразделение обладает всеобъемлющей достоверной информацией для принятия решения (задачи, показатели оценки качества решения, входящие данные, требуемые для принятия решения).

2.У принимающего решение руководителя филиала есть необходимые профессиональные знания, навыки, умения и опыт.

3.Предполагаемые последствия решения имеют одинаковую ценность как для руководителя филиала, так и для руководителя центра (оценка их работы производится по сходным параметрам, система стимулирования аналогична).

4.Руководитель филиалом обладает необходимым временем для принятия решения (срочные решения могут исходить из головного офиса).

Чем выше процент соответствия, тем больше шансов передать данные решения либо функции в регионы, не утратив эффективности управления. Помимо этого, цифра потенциала по указанным четырём пунктам демонстрирует, в каком направлении двигаться для децентрализации решения либо функции.

Изначально все аспекты, которые оказывают воздействие на децентрализованное принятие решений, такие как миссия, стратегия, видение, маркетинговая политика, положение о филиале, система сбалансированных показателей для планирования и контроля развития, общие цели и цели филиала, положение и, непременно, годовой план и бюджет, следует создавать и утверждать при непосредственном участии руководителя и работников филиала.

Структура управления филиалами

Грамотно сформированная структура является залогом успеха компаний, обладающих сетью удаленных подразделений. Иногда компании вынуждены изменять модель управления под влиянием веяний динамично развивающегося отечественного рынка. Важно установить наиболее подходящую структуру для данного времени и сферы бизнеса, которая будет способствовать максимальному развитию. Также важно отслеживать потребность реформирования схемы управления.

В рамках менеджмента принято выделять следующие виды оргструктур:

линейно-функциональную;
дивизиональную;
матричную.

Каждый вид обладает своими достоинствами и недостатками и показывает хорошие результаты при соответствии характеристикам бизнеса и стратегии предприятия. Детально ознакомимся с моделями.

Линейно-функциональная

Линейно-функциональная структура компании с развитой сетью филиалов обычно представлена в следующем виде (рис. 1). В центральном офисе существует отдел, осуществляющий управление деятельностью филиалов. Любой менеджер отвечает за работу и финансовые показатели одного или нескольких подразделений.

Руководителям региональных филиалов (рис. 2) обычно не дают больших полномочий: они собирают предложения подчиненных подразделений и воплощают их в жизнь посредством других отделов центрального офиса. Подобная организационная структура наиболее приемлема на начальном этапе экспансии компании в регионы, когда появляются только первые филиалы. При росте числа филиалов эффективность линейно-функциональной структуры снижается: снижается скорость реакции на запросы филиалов, инновации почти не используются, утрачивается мобильность филиалов, что имеет огромное значение для высококонкурентного рынка.

При этом такая модель управления подходит компаниям с небольшим ассортиментом товара. В таком случае перечень проблем, решаемых филиалами, и система продаж имеют некоторую схожесть и не нуждаются в использовании разных подходов. Линейно-функциональная структура управления наилучшим образом впишется в компанию с начальной стадией развития региональной сети.

Такую схему управления филиалами больше применяют организации, придерживающиеся стратегии лидерства, обеспечивающегося низкой ценой. Наилучшая линейно-функциональная структура опирается на принципы рациональности и экономичности; отличается сильной, централизованной властью, формальной системой отчетов, серьезным контролем и приоритетом вертикальных связей.

Дивизиональная структура

Дивизиональная структура (рис. 3) предпочтительна при выходе организации на принципиально новые рынки. Подразумевается не географическое расширение, а иные товарные и продуктовые рынки. Недавно ключевой отечественный оператор сотовой связи принял подобную форму управления. Главным принципом выделения выступила специфика рынков. Для московского сложившегося рынка целью явилось увеличение лояльности клиентов и рост объема продаж (посредством увеличения голосового трафика и привнесения новых услуг). Деятельность в регионах была направлена на увеличение абонентской сети либо проникновение на рынок. Согласно заявленным направлениям, были созданы 2 дивизиона: московский и региональный.

В случае применения подобной структуры формируется «мини-головной» офис в дивизионах, соответственно возрастают расходы на управленческий персонал и возможно увеличение затрат на дублирование региональных программ. В то же время подобная схема управления филиалами предполагает некую автономность директоров дивизионов и соответствующее делегирование принятия решений по многим аспектам. Сужение спектра передаваемых полномочий является характерной ошибкой при формировании данной структуры.

Многие предприятия, попавшие в список Fortune 500, отличаются дивизиональной структурой управления. Многие серьезные игроки рынка применяют данную схему управления при развитии региональных филиалов. Кроме этого, она прекрасно подходит для организаций, предоставляющих значительный ассортимент товара. Главным преимуществом дивизиональной структуры выступает децентрализация управления, в результате чего повышается его гибкость. Минусом схемы является снижение экономии на масштабах, свойственное функциональной структуре: каждый дивизиональный офис создает собственный аппарат управления и свои программы продвижения. Чаще всего основой дивизионов выступают самые надежные филиалы с хорошим руководством и прекрасными показателями развития.

Матричная структура

Ряд организаций применяет матричную структуру управления региональными филиалами (рис. 4). Подобная форма организации не свойственна отечественным компаниям, формирующим собственную сеть филиалов.

Основной причиной низкой популярности данной схемы является двоевластие, свойственное матричной структуре. Двоевластие негативно отражается на персонале компании и, учитывая исторические особенности России, с трудом приживается в нашей стране.

В данной структуре каждый сотрудник филиала подчиняется не только своему непосредственному начальнику, но и руководителю определенного функционального подразделения центрального офиса. Эффективность подобной схемы возможна при четком закреплении в регламенте уровней взаимодействия каждого работника в процессе решения рабочих задач. Центральному офису следует следить за улучшением навыков взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций и организовывать программы командообразования посредством тренингов для всего персонала, включая филиалы.

Преимуществом матричной структуры является возможность контроля загрузки специалистов и существенная гибкость реагирования на колебания местного рынка. Чаще всего ответственность за результаты работы филиала возложена на руководителя, способного принимать решения в подчиненном ему филиале. Опираясь на практический опыт, можно сказать, что матричная структура управления больше подходит сфере услуг и средним по размеру предприятиям.

Существует определенная закономерность: руководители организаций, применяющих эту модель управления, обычно представляют собой харизматическую личность и много энергии отдают на сохранение баланса власти внутри предприятия. Это является важным моментом в структуре, «узаконивающей конфликты».

5 советов, как контролировать работу удаленных сотрудников

Совет 1.Возложите управление филиалом на продавца-администратора

Для успешного развития филиала ему обязательно необходим грамотный руководитель. Подобрав на это место грамотного профессионального специалиста, способного самостоятельно двигаться к целям компании, успех не заставит себя ждать. Чем отличается такой работник? Это человек, способный решить любую сложную ситуацию в продажах и одновременно с этим показывающий грамотное управление компанией и персоналом.

Безусловно, возникает противоречие, ведь сейлзы обычно являются плохими управленцами, неусидчивы, не способны к планированию и анализу, т.е. не обладают качествами успешного руководителя. В то же время «чистый администратор», прекрасно себя проявляющий в управлении и контроле, не способен эффективно осуществлять продажи и переговоры.

Секрет заключается в 2-х компонентах человека: личности и навыках. Личность стабильна и мало подвержена трансформации, а на навыки можно влиять. Вылепить из продавца успешного руководителя гораздо проще, чем из администратора-бюрократа сформировать эффективного продавца. Наилучшей главой удаленного филиала способен являться лишь продавец-администратор. Подобная совокупность навыков у одного человека непременно приведет к успеху.

Совет 2.Контроль имеет наивысшую степень важности в системе работы с филиалами

Только то, что вы способны контролировать, можно возложить на подчиненных. Что включается в понятие «контроль продаж»?

Владельцы постоянно отслеживают объем выручки, валовую прибыль и иные показатели. Помимо этого, контроль включает в себя способность наладить работу так, чтобы филиал регулярно выполнял установленный план продаж. Данную функцию осуществляете вы. Избегать ответственности за продажи и предоставить филиалу «свободу» - подобное управление не приведет ни к чему хорошему.

Контроль продаж - это:

цифры;
система работы (технология);
умение продавать.

Это 3 главных параметра, которые нуждаются в обязательном контроле, как бы это сложно не оказалось. Перечень показателей для контроля обусловливается особенностями бизнеса. Следите за объемом продаж, валовой прибылью, процентом наценки, просроченной дебиторской задолженностью, числом встреч, звонков и т.д. Применяйте все возможности CRM.

Совет 3.Не попадайте в зависимость от удаленных сотрудников

Анализируя удаленные продажи и систему взаимодействия с филиалами, наделите управляющую организацию широким спектром функций. Существование центрального офиса при наличии 3-х и более филиалов является важной необходимостью. И пусть это лишь 3 сотрудника под вашим руководством, но быть они должны. Помимо этого, следует создать команду либо отдел, отвечающий за стратегию, контроль и деятельность сети филиалов.

Старайтесь выполнять удаленно максимальное количество функций: подавайте отчетность, делайте звонки по заявкам, планируйте маршруты доставки, изучайте удовлетворенность покупателей. Это позволит устранить зависимость от удаленных сотрудников. Любое их нарушение не будет вести к катастрофическим последствиям.

Совет 4.Выполняйте функции ревизора

Ревизия - первое дело в системе работы с филиалами. На самом деле, многие сотрудники хорошо относятся к проверкам, идущим на пользу. Для этого необходимо так организовать ревизию, чтобы она стала понятной и ожидаемой. Тогда страх перед ней улетучится, и работники покажут свои достижения. Введите соревнование между филиалами по показателям, учитываемым при ревизии, и тогда у сотрудников филиалов проснется дух соперничества и жажда победы. Следует помнить, что цель подобной ревизии – не выявить нарушения, а стимулировать достижение определенных показателей и соблюдение стандартов.

В ходе ревизии могут проверяться любые показатели: документы, внешний вид персонала, кассовая дисциплина, присутствие маркетинговых материалов, показатели счетчиков на транспорте, удовлетворенность клиентов, количество и качество встреч с заказчиками и т.п. Желаете добиться успеха филиала - разработайте чек-листы по всем направлениям и выполняйте регулярные проверки.

Совет 5.Соблюдайте партнерство в отношениях

Деятельность в маленькой компании обладает своей спецификой, когда команда является единым целым, а часто и друзьями. Подобный климат комфортен для владельца. Он может обратиться к любому сотруднику, поговорить с ним, улыбнуться, хлопнуть по плечу, и работа закипит.

Управление филиалами предприятия и общение с удаленными сотрудниками нельзя строить на дружбе. Для управления сотрудниками важно четко отслеживать состояние и настроение персонала. При удаленном руководстве такой возможности нет. Мы видим работников 1 раз в 3 месяца и не можем четко дифференцировать их состояние по внешним проявлениям. В связи с этим, для удаленных работников следует разработать определенную систему мотивации, дающую высокую оплату за значительные достижения. Понятная система работы и соблюдение имеющихся норм будут вести сотрудника к успеху. Но следует помнить, что вы не друзья. Сотрудник делает свое дело согласно правилам - вы принимаете, контролируете и оплачиваете. При нарушении данного баланса можно потерять управление и, в результате, потерять филиал.

В ситуации развития удаленных продаж следует установить свои правила игры. В противном случае, сотрудники сами сформируют правила, и вам придется следовать им.

Какие существуют проблемы управления филиалами

Бурно развивающиеся предприятия с большой разветвленной филиальной сетью обязательно встречают трудности в управлении отдаленными подразделениями. Географически разрозненные подразделения, не связанные друг с другом, вызывают широкий спектр проблем.

Аспекты, оказывающие влияние на эффективность управления филиалом:

Нехватка данных о ситуации в удаленном подразделении.
Высокая самостоятельность в оперативном принятии решений. Является результатом плохой информированности: быстрее самому решить нестандартную ситуацию на месте, чем проходить этапы принятой схемы взаимодействия с удаленным руководством.
Сложность контроля персонала и формирования бизнес-процессов.

Методы воздействия управляющих дистанционными подразделениями практически совпадают с методами руководителей, имеющих сотрудников «под рукой». Но способы использования данных методов различны. Частично это объясняется тем, что многие трудности проще скорректировать при очном управлении, т.к. управляющий менеджер имеет полный комплект информации.

Совершенствование управления филиалами с помощью автоматизации и централизации

Оценивая работу удаленных подразделений, осуществляется анализ структуры балансов филиалов и их финансовых показателей, определяется качество и состав клиентской базы филиалов и особенности её развития. В процессе принятия управленческих решений принимается в расчет кадровый состав филиала и его квалификация. Обычно, подобные данные приводятся в управленческой отчетности филиала, сформированной в соответствии с заранее установленной формой. В то же время многие управленцы попадали в ситуацию, когда такая важная для работы информация поступает слишком поздно либо с ненадлежащим качеством и содержанием управленческой отчетности. Кроме того, при формировании отчетов в филиалах зачастую допускаются случайные ошибки либо преднамеренное искажение показателей управленческой отчетности.

Для преодоления данной проблемы в центральном офисе следует как анализировать данные о работе филиалов, так и подготавливать их, предоставив филиалам исключительно выполнение решений головного офиса и подачу первичных данных о выполненных операциях.

Можно повысить оперативность принятия управленческих решений при централизованном управлении бизнесом филиалов. Тогда качество решений будет значительно выше, поскольку они будут опираться на реальные данные о работе филиалов.

Современные информационные технологии дают возможность получить максимальное качество и минимальную себестоимость работ в случае централизованного управления филиалами. Подобные технологии опираются на применение корпоративного хранилища данных и системы автоматизированного каждодневного сбора из филиалов первичных данных о выполненных операциях. Они позволяют сформировать из отдельных «операционных дней» филиалов единый «операционный день» предприятия и устраняют устаревшие малоэффективные методы сбора данных: использование бумажных отчетов и факсов, пересылка готовых отчетов с помощью электронной почты.

Централизованное управление филиалами можно наладить, соблюдая ряд условий:

1.Принять одинаковые для всех филиалов правила работы. С этой целью следует сформировать в головном офисе централизованное ведение нормативно-справочной информации. Прежде всего, следует выполнить создание и сохранение в актуальном состоянии плана счетов всех филиалов (прописать для филиалов правила открытия счетов и осуществления проводок). Далее определяем правила классификации заказчиков, видов кредитов, групп риска и пр. Все это будет применяться филиалами при оформлении документов операции. Также значимым будет ведение справочников видов валют, ценных бумаг, курсов и котировок, что потребуется для осуществления операций. Указанная централизованно закрепленная информация поступает дальше в филиалы.

2.Каждый день аккумулировать полную информацию о работе филиалов. Филиалы на основании созданной и предоставленной сверху нормативно-справочной информации осуществляют свою деятельность. С определенной частотой, не менее раза в сутки, они направляют первичную информацию о своих операциях в центральный офис. Сюда относятся: новые договоры, карточки клиентов и лицевых счетов, документы по платежам, проводки и пр. В результате формируются данные о работе филиалов. Такой процесс, аналогично передаче в филиалы нормативно-справочной информации, следует выполнять в автоматическом режиме.

3.Осуществлять контроль исполнения правил деятельности каждый день. Ежедневный контроль соблюдения правил при наличии хранилища данных организации не представляет особых трудностей, т.к. выполняется автоматический контроль содержания и целостности поступающей из филиалов информации. Также выполняется открытия счетов, осуществления проводок и анализируется баланс, нормативы и лимиты. В случае выявления ошибок в деятельности филиалов система своевременно указывает на них ответственным сотрудникам головного офиса. В результате они доводят информацию о имеющихся нарушениях в филиал с целью исправления их до окончания рабочего дня. Данный процесс повседневного контроля можно осуществлять наиболее результативно, если использовать специальные методики и автоматические процедуры.

4.Постоянно осуществлять оценку работы филиалов. Менеджерам предприятия, осуществляющим управление функционированием филиалов, следует сопоставлять данные текущего периода деятельности филиалов с предыдущими, отслеживая изменения по филиалу в положительную либо отрицательную сторону за указанный период. Также можно сопоставлять итоги деятельности филиалов между собой, присваивая им места в зависимости от показателей деятельности. Имея все нужные данные, аналитические методики и специализированные OLAP-средства, анализ работы филиалов можно выполнять с любой частотой и для любых параметров, что значительно повышает эффективность управления.

Использование технологии централизованного управления филиалами с применением хранилища данных компании повышает общий технологический уровень взаимодействия главной конторы с филиалами, уменьшает зависимость компании от сотрудников. Технология централизованного управления филиалами позволяет «видеть филиалы как под микроскопом».

Развитие бизнеса весьма часто связано с открытием и развитием филиальной сети. Каждый второй владелец компании с филиалами отмечает, что независимо от степени их развития встречаются трудные моменты, решение которых с применением здравого смысла не приводит к позитивным результатам.

80% предпринимателей говорят: «Хочешь добиться успеха – развивай сеть!». Для того чтобы, с одной стороны, избежать типовых и роковых ошибок и, с другой стороны, сделать такое развитие бизнеса эффективным, авторы обобщили свой практический и консалтинговый опыт в данном вопросе и представили его на семинаре по управлению филиалами.

Программа проходит в формате мастер-класса. Авторы в начале семинара собирают практические задачи и выстраданные потребности слушателей, затем организуют их обсуждение и разработку решений. Этот процесс похож на практический консалтинг, поскольку слушатели получают ответы на свои вопросы и дельные советы по созданию филиальной сети и управлению ею.

В Бизнес-школе SRC - ваш правильный выбор!

Бонус каждому участнику!
1,5-часовая консультация Михаила Серова и Эдуарда Иванченко. Зарегистрироваться можно у вашего менеджера.

На семинаре вы узнаете

Как сделать проект по развитию филиальной сети более сбалансированным и прибыльным;
Как избежать типовых ошибок;
Что такое стратегия организации с филиальной сетью;
Как организовать финансовую деятельность филиалов просто и правильно;
Как поддерживать динамический баланс между финансовой автономностью филиалов и централизацией финансового менеджмента в компании в целом.

Программа предназначена для руководителей компаний с уже работающей филиальной сетью или тех, кто планирует ее создание: генеральные и исполнительные директора, директора по развитию, руководители отделов продаж, финансовые директора или их заместители, HR-директора, руководители и специалисты контрольных служб.

Программа семинара

Создание филиалов как способ развития бизнеса, оценка правильности принятого решения
- Анализ успешности проекта по открытию филиальной сети. Создание филиальной сети на карте основных возможностей развития бизнеса.
- Анализ количества и качества ресурсов, которыми располагает компания. Анализ конкурентных возможностей.
- Торговый представитель в регионе – филиал с отгрузками из центра – филиал со складом – полный функционал. Когда филиал становится дочерним предприятием. Модели корпоративного центра.
- Механизмы тиражирования бизнеса филиалов.
- Учёт правил деловой борьбы при открытии филиальной сети. Правила китайской стратегии.

Ключевые технологии управления торговой компанией
- Формирование эффективной организационной структуры.
- Методы перенесения корпоративной культуры головного офиса в региональную сеть.
- Роль директора филиала, его обязанности и полномочия.
- Типовые ошибки при создании филиалов или выявление "слабого звена" при анализе уровня развития менеджмента.

Управление персоналом филиала
- Специфика взаимодействия между филиальной сетью и управляющей компанией: распределение зон ответственности и роль HR-директора и директора филиала.
- Формирование штата филиала в соответствии с выбранным способом запуска филиала: силами «десанта» из головного офиса, силами управляющего филиалом, силами кадровой службы головной компании.
- Особенности построения системы компенсаций с учетом особенностей филиалов.
- Обучение сотрудников филиалов: когда это выгодно.

Организационные технологии работы филиальной сети
- Разработка основных регламентов для управления работой филиалы.
- Централизованное и децентрализованное управление филиалами.
- Типичные проблемы взаимодействия "Филиал - Центр" и способы их решения.

Управление финансами в филиальной сети
- Ключевые отличия в управлении финансами в филиальной сети от обычной организации.
- Связь финансового управления филиалами с общей стратегией компании.
- Особенности финансовой стратегии в компании с филиальной сетью.
- Управление ограниченными финансовыми ресурсами при открытии новых филиалов. Как правильно расставить приоритеты.
- Финансовый потенциал и финансовые резервы организации.
- Особенности организации финансового учета в филиальной сети.
- Ключевые финансовые отчеты, точки финансового контроля, связь с системой автоматизации.
- Система KPI (показателей) для контроля и оценки финансовой эффективности филиала. Информационные финансовые панели (dashboard).
- Построение рейтинга филиалов по финансовым показателям.
- Особенности бюджетного управления в организации с филиальной сетью: найти 10 отличий.
- Правильная организация финансового контроля в филиальной сети: контроль внутри филиала и контроль со стороны центрального офиса.
- Оценка рисков и управление рисками в компании с филиальной структурой.

Управление продажами территориально-распределенной организации
- Анализ и формирование каналов сбыта.
- Оргструктура: кто продаёт, департамент продаж или департамент управления филиальной сетью. Как совместить продажи в филиалах с общим управлением.
- Этапы изменения оргструктуры в зависимости от степени развития филиальной сети.
- Роль СРМ системы для управления продажами в филиальной сети (CRM, Customer Relationship Management).
- Эффективный отчёт о выполнении плана продаж в организации с филиальной сетью.
- Логистические технологии в управлении филиалами.

Контроль работы коммерческой организации с развитой филиальной сетью
- Больше филиалов – более развитая система контроля!
- Два подхода к организации контроля.
- Подразделения системы внутреннего контроля.
- Полный контур подразделений контроля на трёх организационных уровнях.
- Распределение задач между контрольными подразделениями.

Базовые вопросы автоматизации деятельности торговой компании с филиальной сетью
- Типовое решение 1С в каждом филиале.
- Работа на одной базе, расположенной на сервере в центральном офисе.
- Типовые проблемы с автоматизацией при открытии и эксплуатации филиальной сети.

09:30 – 10:00 - РЕГИСТРАЦИЯ
10:00 – 11:20 - Первый блок программы
11:20 – 11:35 - Кофе-пауза
11:35 – 13:00 - Второй блок программы
13:00 – 14:00 - Обед
14:00 – 15:45 - Третий блок программы
15:45 – 16:00 - Кофе-пауза
16:00 – 17:30 - Четвертый блок программы

Отзывы о семинаре

Мокров Алексей Алексеевич, ООО «Имидж Гейм», Учредитель, г.Москва

Понравился интерактив на семинаре. Применю управленческий учет, работу HR, организационную схему.

Анипко Сергей Викторович, ООО "Югпром", Заместитель генерального директора, г. Ессентуки

Очень понравилось обучение. Получил необходимую информацию. Теперь знаю, как скорректировать свое руководство филиалами.

Кокурин Андрей Владимирович, ООО "Воля", Руководитель отдела формирования категорий, г.Владимир

Разъяснены доступные инструменты анализа и прогнозирования, система и структура филиалов.

Дорофеева Ольга Анатольевна, Stalker-shop, Директор филиала, г.Тверь

Очень грамотное преподавание с примерами и ответами на вопросы для полного понимания (структура доходов/расходов, динамика показателей, факторы продвижения...).

Юрьев Александр Николаевич, ООО "Молтрейд", Директор по развитию обособленных подразделений, г. Москва

Спасибо огромное. Очень много полезной информации на доступном языке. Это лучший семинар!

Богданов Андрей Юрьевич, ООО "Европа", Заместитель директора, г. Курск

Тема семинара очень интересная, особенно в настоящее время. Организация мероприятия на высшем уровне. В своей работе хотелось бы применить знания о планировании и анализе деятельности перед открытием филиалов, а также грамотно анализировать финансовую устойчивость организации.

Алфёрова Ирина Николаевна, ООО "БиК", Генеральный директор, г.Иркутск

Организация обучения, сервис и работа менеджера Бизнес-школы SRC как всегда на высшем уровне. Мне понравилась масштабность и углубленность подхода к построению филиальной сети. Я наметила точки изменения в своей работе и планирую использовать финансовый подход (моделирование, риск-менеджмент и пр.)

Дергунов Алексей Александрович, ООО «Строй Сити Ритейл», Директор розничной сети, г. Туймазы

Обучение полезно тем, что систематизирует имеющиеся знания и позволило узнать много нового по оптимизации издержек. Получены знания по формированию отчетности филиалов.

Иванов Валерий Николаевич, ООО "ЭлекКом Логистик", Директор по управлению проектами, г.Чебоксары

Отличный практический семинар!
Предлагаю разделить материал на 2 блока и каждый блок давать для изучения в отдельный день. Считаю, что для такого полезного семинара мало двух дней.

Новиков Алексей Вячеславович, ООО «Мерида Плюс», Руководитель направления по развитию филиальной сети, г.Москва

Багаджиян Роман Суренович, ООО «Бизон Юг», Заместитель генерального директора по общим вопросам, г. Ростов-на-Дону

Хороший тренинг для руководителей филиальной сети. Жаль, что не все успели пройти, но в раздатке полный материал присутствует. Наверное, лучше было бы продлить семинар на 3 дня.

Масейкина Оксана Александровна, Экономист по бюджетированию, Закрытое акционерное общество «Кыштымское машиностроительное объединение» Филиал «Кировск», г. Апатиты

Спасибо большое! Очень познавательно, хотелось бы, чтобы ввели аналогичную программу для государственных транспортных компаний.

Степанов Евгений Владимирович, ООО "В1 электроникс", Генеральный директор, г. Москва

Подтверждаю высокий уровень преподавателей, по отношению к уровню тренеров других школ Москвы, которые я посещал.

Смирнов Алексей Александрович, ООО «Бизон Юг», Начальник отдела регионального развития, г. Ростов-на-Дону

Хороший, полезный семинар, просто изложены сложные вещи.

Крутякова Татьяна Александровна, ЗАО "КМО", г. Кыштым,

Тренинг был полезен, я структурировала свои мысли и знания, нашла ответы на интересующие меня вопросы.

Качество управления филиалом обратно пропорционально квадрату расстояния до него. Чем дальше филиал, тем больше бардак. Такую формулу я когда-то вывел сам для себя, будучи гендиректором нескольких компаний с филиальной сетью. Но Россия – страна больших расстояний, и пока многим бизнесам никак не обойтись без филиалов. О своем опыте в этой сфере мы рассказываем в нашей новой статье.

Билет и отель оплачены с личной банковской карточки. Иначе нельзя. Если оплатить их со счета компании, добрая душа из бухгалтерии обязательно «стукнет» в филиал, своему коллеге, о моем приезде. Из чисто российской солидарности трудящихся в борьбе против начальства. И тогда ждать меня в филиале будут сплошные «потемкинские деревни». Даже личная помощница не знает, что я улетаю. Ей лишь сказано, что меня «не будет пару дней». Много будешь знать – не успеешь состариться.

Филиал в Иркутске, 9 утра, по Москве, соответственно, 5 (дело было еще до перенарезки часовых поясов в России). Дверь заперта, признаки биологической жизни в филиале не обнаружены. Пристраиваюсь на подоконнике на лестнице, жду. Первые признаки появляются в 9:15, в лице вялой молодой девушки. В лицо я ее не знаю, она меня тоже. Но раз она отпирает дверь ключом, значит она – моя сотрудница. Быстро захожу прямо за ней в офис, представляюсь и пару секунд наслаждаюсь паникой на ее лице. Рука ее непроизвольно тянется к сумочке. Ясное дело, зачем – достать мобильник и подать сигнал бедствия остальным членам иркутского экипажа. Вежливо, но твердо прошу ее выключить телефон (совсем) и не доставать. Усаживаю за стол, допрашиваю. Делаю сам себе растворимый кофе из банки. Боже, как же люди могут пить такую гадость!?

Девушка работает помощником менеджера по продажам. Звучит гордо, в реальности это, скорее, операционист, обрабатывающий клиентские заявки. Расспрашиваю ее о текущей ситуации с продажами, выслушиваю традиционные жалобы на высокие цены и наличие (точнее, постоянное отсутствие) на складе ходового товара. Мимоходом спрашиваю, как у нее идут дела с продуктом X, который мы объявили продуктом квартала и всячески пытаемся продвигать среди наших клиентов. По выражению глаз собеседницы понимаю, что о продукте квартала она впервые услышала прямо сейчас. От меня.

Ближе к 10 подтягиваются и другие сотрудники. Все они входят в офис румяные и выспавшиеся, чтобы тут же впасть в земноводное оцепенение, узнав, что у них тут за гость. У всех телефоны не отнимешь, и понятно, что кто-то уже успел позвонить Роману, директору филиала. Тот влетает в офис в районе половины одиннадцатого, помятый и всклокоченный, лепеча трясущимися от страха губами какую-то чушь о встрече с крупным клиентом с утра пораньше. Даже если бы он просто молчал, по исходящим от него волнам липкого ужаса было бы очевидно, что он врет. Да и что ему, в сущности, еще остается? Он ведет меня к себе в кабинет (где, кстати, есть нормальная кофе-машина), и я обнаруживаю на рабочем столе тонкий, но очевидный слой пыли. Роман пытается отшутиться, что это следствие его стремления «не сидеть в кабинете», и работать в полях, с сотрудниками и клиентами. Но судя по результатам работы филиала за последние шесть месяцев, основная точка приложения профессиональных усилий Романа явно лежала за пределами нашей компании.

Назад, в Москву, я улетаю в печали. Легко поддаться эмоциям и поувольнять к чертовой матери – Романа, его начальника Стаса, сидящего в Москве, и всех этих операционисток. Но что от этого изменится? На место Романа придется какой-нибудь Эдуард или Виталий, и все продолжится снова. Если директор компании видит, что в его компании бардак, винить ему, кроме себя самого, особо некого.

Один мой подчиненный, топ-менеджер, любил повторять – есть «люди-кубики», а есть «люди-шарики». «Кубиков» надо постоянно пинать. После каждого пинка «кубик» пару раз перекатывается с грани на грань, чтобы вновь застыть в состоянии покоя. «Людей-шариков» достаточно пнуть один раз, и они долго будут катиться в соответствующем направлении.

Прием на позиции руководителей филиалов «кубиков» равносильно управленческому самоубийству. «Кубики» окружат себя другими «кубиками», только еще более неповоротливыми, и филиал превратится в богадельню, которая только вяло отбрехивается от претензий Москвы и жалуется на жизнь. Но и «люди-шарики» не панацея. Их энергичная предприимчивость вкупе с отсутствием круглосуточного контроля порой приводят к тому, что у вашего филиала появляется свой филиал – как правило, очень эффективный, но, увы, вам не принадлежащий. Некоторое время такой «филиал филиала» работает в тайном режиме, а потом, в один прекрасный день (как правило, посреди сезона) вся команда вашего филиала дружно снимается с якоря, чтобы встать на скользкую стезю предпринимательства. Вместе с вашей клиентской базой, оставив вам только просроченную «дебиторку».

Проблему управления филиалами в России обычно пытаются решить следующими способами:

Метод «свободного плавания»

При такой организации дел филиалы и центральный офис объединяет, в сущности, только общий логотип. Директор филиала (как правило, с бонусом, привязанным к чистой прибыли) обладает широчайшими полномочиями в вопросах цен, ассортимента, работы с клиентской базой и так далее. Преимуществом данного метода считается гибкость филиала, способность его подстраиваться под местный рынок. По мне так преимущество сомнительное. Во-первых, как можно реализовывать какую-то общую стратегию компании, если каждый филиал действует во что горазд? Проехавшись по своим филиалам, вы обнаружите, что какие-то из них работают в сегменте luxury, а какие-то чуть ли не лоукостеры. В одних работают с корпоративным каналом, в других с розничным. В одних продаются скрепки и гвозди, в других шубы и биде. Во-вторых, на позициях директоров филиалов при такой системе выбиваются и удерживаются как раз «шарики», в которых чрезмерное обилие полномочий часто будит предпринимательскую жилку, с описанными выше последствиями.

Метод «управляющей компании»

Этот метод заключается в создании в центральном офисе монструозной и неповоротливой организации, которая замыкает на себя любые, даже незначительные решения и блокируют всякую разумную деятельность в филиалах. Любой запрос с мест месяцами циркулирует между начальниками в УК, время принятия решений устремляется в бесконечность, а качество их падает до нуля. Сотрудникам УК не приходит в голову, что они не создают прибавочной стоимости, зато они усиленно создают «прибавочную важность», контролируя филиалы где надо и не надо и ощущая себя кем-то вроде верховных жрецов при божестве – генеральном директоре. Все «шарики» из филиалов увольняются, осознав всю тщетность борьбы с системой, в них остаются только наихудшие версии «кубиков», для которых комфортнее не заниматься делом, а сваливать всю ответственность на «центр».

Метод условного или прямого франчайзинга

Как правило, такие филиальные сети создаются на базе крупных региональных клиентов, которые «встают под имя» своего московского (как правило, но не обязательно) поставщика и начинают продавать его товар. В некоторых случаях это условная франшиза -то есть партнеры в регионах используют общее название, но работают по собственным стандартам (то есть, как привыкли), иногда – настоящая, то есть помимо названия «регионалы» должны выполнять ваши требования.

Вторая схема предпочтительнее, но для этого эти самые стандарты у вас должны быть. Если вы «Додо Пицца», вы ставите партнерам Dodo IS, и через нее контролируете франчайзи (и то, увы, не все они становятся успешными). А если стандартов (не понятий, а написанных на бумаге или в программном коде регламентов и правил, железобетонных и нерушимых) у вас нет, то вам придется быть готовым к неожиданностям. Весь если каждый штатный сотрудник вашей компании в глубине души считает, что умнее вас (просто ему чуточку не повезло), то что думает о вас ваш региональный дилер? На практике это означает, что как вы его ни назовете – хоть партнером, хоть франчайзи, – действовать он всегда будет по-своему. И ситуация с управляемостью ими будет еще хуже, чем при использовании «метода свободного плавания».

Срединный путь

После многочисленных проб и ошибок я пришел к единственной, как мне лично кажется, приемлемой модели взаимодействия между филиалами и центром. Она несовершенна, у нее есть и свои недостатки, хотя бы потому, что почти любая схема «центр-филиалы» подразумевает матричную структуру, а любая «матрица» на просторах бывшего СССР работает отвратительно. Но все остальные варианты кажутся мне еще хуже.

Если у вас нет полноценной, настоящей франшизы – лучше строить собственную сеть, чем партнерскую. Партнерскую сеть филиалов строить быстрее и дешевле, но нужно отдавать себе отчет в том, что отправляясь в совместное долгосрочное плавание с «партнерами», вы вступаете в альянс с людьми, у которых собственные бизнес-интересы, пересекающиеся с вашими в лучшем случае частично и временно. Лучший партнер – это партнер, связанный жестким договором, которого у вас без франшизы, скорее всего, не будет.
Строить собственную филиальную сеть без разработки стратегии – все равно, что небоскреб без проекта. Именно в стратегии должны быть определены рыночные цели в разных регионах, что даст ответы на множество вопросов, начиная от количества и местоположения филиалов до распределения полномочий между центром и регионами. Ведь оргструктура и полномочия нужны не сами по себе, они зависят от выбранной стратегии и служат ей. Кроме того, стратегия обязательно подразумевает ресурсное планирование – вам нужно понимать, с какой скоростью вы сможете открывать филиалы и каких ресурсов потребует расширение. И есть ли они у вас, эти ресурсы.
УК в такой структуре должна быть, но УК максимально «легкая», поджарая. Две основный задача УК – разработка методологий, стандартов и требований и контроль за их соблюдением. Сотрудники отдела HR УК не должны набирать сами на работу работников филиалов, но они должны задавать требования к должностям, к документам, к системе обучения, к системе мотивации и т.д. Маркетологи УК могут не исследовать местные рынки сами, но собирать макроданные по рынку, вести (через категорийных менеджеров) переговоры с крупными поставщиками, формировать ассортиментную матрицу и систему ценообразования. При этом маркетологи на местах должны работать по их стандартам и методикам. И под их контролем.
Вам нужно привыкнуть к мысли, что львиную долю вашего времени будет занимать строительство системы, а не головокружительно интересные бизнес-кейсы. Как правило, трудности во взаимоотношениях между филиалами и центром вызваны не обилием задач и вопросов, а низким уровнем управленческой культуры. Большинство процессов и внутри филиалов, и между филиалами и УК, типовые, то есть поддающиеся регламентации, упрощению, стандартизации. Или автоматизации, что в последнее время случается все чаще. Каждый конфликт между филиалом и центром должен стать не столько поводом к разбирательству, сколько толчком к дальнейшей настройке системы. Путь это непростой и небыстрый, но других вариантов нет. Например, после должной настройки документооборота мы однажды с удивлением обнаружили, что три юриста в УК прекрасно справляются со всем потоком договоров и судебных вопросов, и центра, и филиалов. Просто нужно было нанять главного юриста с организационными способностями.
Сотрудники УК должны привыкнуть к мысли, что им придется часто видеть мир через иллюминатор самолета. И смысл этих поездок будет заключаться не столько в том, чтобы донести региональным дикарям искру разума из великого и могучего центрального офиса, а в том, чтобы они понимали реальность, в которой живут филиалы. Чтобы разработанные ими методики, стандарты и правила были рабочими и выполнимыми, и приносили пользу.
Все, что в филиале может быть передано на аутсорсинг, должно быть передано. IT, уборка, бухучет (если он не в УК), охрана, обслуживание техники и т.д. Иначе на каждые 6 компьютеров в филиале появится один системный администратор за 30.000 рублей.
Многие вопросы современные технологии позволяют решать централизовано. Например, даже разветвленная сеть доставок может эффективно управляться из центра. А вот набор персонала не централизуешь (хотя и такие попытки мы видели).
Контроль – то, на чем сэкономить не получится. Люди в филиалах пытались воровать и лукавить, пытаются и пытаться будут. Не все, разумеется, но построить филиальную сеть, надеясь нанимать только честных и ответственных, может только неопытный стартапер-москвич. Но и тут нужно понимать, что контроль – это не только «бывшие» офицеры и свирепые аудиторы с садистскими наклонностями. В первую очередь это создание правил и стандартов, а лишь затем контроль их соблюдения. Отделы внутреннего аудита (контроллинга) и службы «содействия бизнесу» призваны не «кошмарить» филиалы, чтобы те вдруг не забыли о наличии УК, а следить за тем, чтобы все правила – будь то ведение клиентских карточек в CRM, проведение тендеров на закупки или учет товара на складе, неукоснительно соблюдались.
В распределении полномочий между УК и филиалами придется долго нащупывать «точку равновесия». С одной стороны, велик соблазн все централизовать, с другой стороны конторы вроде Mediamarkt не просто так отдают до 20% ассортимента на откуп местным директорам, в этом есть рациональное зерно. Я за «свободу по договоренности», когда филиалы могут проявлять любую инициативу, и она должна поощряться, но обязательно согласовываться с центром в ходе быстрых и эффективных процедур.

Но среди всех перечисленных мер самая главная – разработка стратегии. Управление компанией с филиальной сетью без стратегии это управление «Титаником» без карт и биноклей.

Страница 1

Обширная филиальная сеть - одно из основных конкурентных преимуществ Банка. Региональная банковская структура представлена на всей территории страны, во всех субъектах Российской Федерации и насчитывает немногим менее 20 тыс. подразделений.

Банк проводит планомерную политику оптимизации структуры управления филиальной сетью на уровне субъектов Российской Федерации. Для этого некоторые отделения объединяются, и на их базе формируются крупные банковские центры с высоким потенциалом развития. В 2009 году подобным образом было реорганизовано 127 отделений.

Для повышения управляемости региональной сетью на отдельных территориях создаются новые филиалы. Так, для управления филиальной сетью на территории г. Москвы организован Московский банк. Ведутся подготовительные работы по открытию Чеченского отделения на территории одноименной Республики.

Банк стремится обеспечить клиентам максимальное удобство и организовывает новые точки обслуживания в местах наибольшего текущего и потенциального спроса. В 2009 году начали работать 101 банковское подразделение, из которых 91 находится в городах, включая административные центры. Банк продолжает работать над улучшением расположения уже имеющихся подразделений - в отчетном году было перемещено 225 точек обслуживания. Около 600 подразделений были переведены на обслуживание без обеденного перерыва.

В рамках оптимизации филиальной сети было прекращено функционирование 823 подразделений Банка в связи с их низкой эффективностью, отсутствием условий для проведения банковских операций и невостребованностью банковских услуг на обслуживаемых территориях. В некоторых случаях взамен закрытых стационарных банковских подразделений организовывалась работа мобильных подразделений - передвижных пунктов кассовых операций.

Таблица 6. Территориальные банки

Наименование		Обслуживаемые территории	Отделения	Офисы банковского обслуживания
Алтайский банк		Алтайский край, Республика Алтай
Байкальский банк		Забайкальский край, Иркутская область, Республика Бурятия
Волго-Вятский банк		Нижегородская, Владимирская, Кировская области, Республика Мордовия, Республика Марий Эл, Чувашская Республика - Чувашия, Республика Татарстан
Восточно-Сибирский банк		Красноярский край, Республика Тыва, Республика Хакасия
Дальневосточный банк		Хабаровский край, Приморский края, Амурская, Сахалинская области, Еврейская АО
Западно-Сибирский банк		Тюменская, Омская области, Ханты-Мансийский АО – Югра, Ямало-Ненецкий АО
Западно-Уральский банк		Пермский край, Республика Коми, Удмуртская Республика
Московский банк		г. Москва
Поволжский банк	Самарская, Ульяновская, Оренбургская, Саратовская, Волгоградская, Астраханская, Пензенская области
Северный банк	Ярославская, Костромская, Ивановская, Вологодская, Архангельская области, Ненецкий АО
Северо-Восточный банк	Магаданская область, Камчатский край, Чукотский АО, Республика Саха (Якутия)
Северо-Западный банк	г. Санкт-Петербург, Ленинградская, Мурманская, Калининградская, Псковская, Новгородская области, Республика Карелия
Северо-Кавказский банк	Ставропольский край, Республика Ингушетия, Республика Северная Осетия – Алания, Кабардино-Балкарская Республика, Республика Дагестан, Карачаево – Черкесская Республика, Республика Калмыкия, Чеченская Республика
Сибирский банк	Новосибирская, Томская, Кемеровская области
Среднерусский банк	Московская, Тверская, Калужская, Брянская, Смоленская, Тульская, Рязанская области
Уральский банк	Свердловская, Челябинская, Курганская области, Республика Башкортостан
Центрально - Черноземный банк	Воронежская, Орловская, Липецкая, Курская, Белгородская, Тамбовская области
Юго-Западный банк	Ростовская область, Краснодарский край, Республика Адыгея

Другие материалы:

Формирование депозитной политики коммерческих банков в системе управления банковскими ресурсами
Депозитная политика представляет собой комплекс мер, направленных на мобилизацию банками денежных средств юридических и физических лиц, а также госбюджета в форме вкладов (депозитов) с целью их последующего взаимовыгодного использования. Депозитная политика предполагает разработку научно обоснован...

История развития факторинга
Начало операциям факторинга положил созданный в Англии еще в XVII в. Дом факторов (House of Factors). Перед фактором, знавшим товарный рынок, платежеспособность покупателей, законы и торговые обычаи данной страны, ставились задачи поиска надежных покупателей, хранения и сбыта товара, а также после...

Способы обеспечения возвратности кредита в российской практике
Обобщая современную российскую практику обеспечения возвратности ссуд, можно отметить следующие способы, зафиксированные в законодательстве: Неустойка (ст.330 ГК РФ) - "определённая законом или договором денежная сумма, которую обязан уплатить должник кредитору в случае неисполнения или нена...