Недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как на них затрачивается дорогостоящее время, отрывая людей от основной работы.

В общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия: определение тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы.

Шаг 1. Определение цели совещания и повестки дня.

Деловое совещание – это не просто собрание сотрудников. Его цель должна выглядеть как цель-результат, то есть принятие конкретного решения. Поэтому этот результат нужно сформулировать заранее. Чем конкретнее формулировка решения, тем эффективнее пройдет совещание и результат будет досигнут. В процессе определения цели организатору необходимо ответить на вопрос: Может ли данный вопрос быть решен конкретным сотрудником в текущем рабочем порядке? Можно ли заменить совещание другой формой решения вопроса? дня подготавливается заранее. Участники совещания должны быть ознакомлены с предстоящим обсуждением, необходимыми материалами, чтобы иметь возможность обдумать решение. Причем, каждый пункт повестки дня должен иметь собственную цель-результат. Кроме вопросов повестки дня, участники совещания информируются о времени, отведенном на обсуждение каждого вопроса.

Шаг 2. Определение времени проведения и количества участников.

Традиционно деловые совещания (за исключением экстренных) проводятся в определенный день недели во второй половине дня. Определить круг участников нужно таким образом, чтобы обойтись минимальным числом сотрудников. Оптимальный вариант 6-7 человек. Конструктивное решение вопросов и проблем зависит присутствия только заинтересованных лиц. Проведение совещания лучше поручать тем сотрудникам, которые наиболее компетентны в данной теме.

Шаг 3. Организация места проведения.

Организаторы должны предугадать, насколько это возможно, совместимость участников совещания. Это позволит таким образом расставить стулья и рассадить людей, чтобы повысить эффективность общения. Информация воспринимается лучше и быстрее, если хорошо видно лицо, глаза, жесты говорящего.

Шаг 4. Проведение совещания: продолжительность и регламент.Деловое совещание имеет некоторые компоненты, которые напрямую влияют на эффективность принятия решения. Продолжительность оптимально не должна превышать 40-45 минут. Психологически коллективный разум не сможет продуктивно работать свыше этого времени. Если необходимо продолжить обсуждение, то рекомендуется сделать перерыв не менее чем на 30 минут, что повышает самочувствие, внимательность.

Деловое совещание должно иметь регламент выступлений. Следить за соблюдением регламента – ответственность председателя. Однако уважение к регламенту всех участников совещания показывает компетентность сотрудников.

Шаг 5. Протокол совещания.Составление официального документа, фиксирующего основные этапы совещания, фамилиии выступающих, предложения и принятые решения, необходимый компонент делового совещания. На основании протокола, руководитель вправе требовать исполнения принятых решений.

Шаг 6. Анализ подготовки и проведения совещания.

Деловое совещание считается успешным, если можно положительно ответить на вопросы: Насколько правильно определен круг участников совещания? Способствовало ли расположение участников эффективности общения? Насколько участники совещания были заинтересованы в вопросах обсуждения? Что послужило спонтанным стратегиям решения? Какие противоречия между личными и коллективными целями проявились? Что послужило поводом возникших конфликтов (если они имели место)? Эффективно ли было потрачено время совещания?

32. Тактика ведения переговоров.Рассмотрим тактику ведения переговоров применительно к двум ситуациям:

· собеседник не настроен на объективное рассмотрение интересов

· собеседник занимает более выгодную позицию

Тактика ведения переговоров: собеседник не настроен на общение

Такая ситуация - это типичный пример техники позиционного торга. Если оба собеседника принимают тактику отстаивания только своих интересов, то такое ведение переговоров не приведёт ни к чему хорошему. Это можно назвать порочным кругом. Ведь никто из партнёров не приводит объективных доводов, только личные интересы. Чтобы прийти к согласию следует выбрать такую тактику ведения переговоров: постараться придать переговорам конструктивный характер(применить технику принципиальных переговоров). Лучше всего начать с тех моментов темы обсуждения, которые у обоих сторон не вызывают возражений. Ни в коем случае нельзя говорить своему собеседнику, что его позиция ошибочна. Так можно вообще лишиться какого-либо результата.

Тактика ведения переговоров подразумевает выполнение нескольких правил:

· необходимо дать понять собеседнику, что конструктивность выгодна прежде всего ему

· нужно дать собеседнику выговориться не отвечая ему ударом на удар

· предложить собеседнику свои варианты решения проблемы и выслушать его варианты

· нужно поощрять критику, направляя разговор в конструктивное русло

· в тактике ведения переговоров важно больше задавать вопросов, а не что-то утверждать

· после ответа на вопрос необходимо сделать паузу

Тактика ведения переговоров: собеседник с более выгодной позицией

Когда собеседник занимает более выгодную позицию, то самое главное - принять такую тактику, чтобы ведение переговоров не закончилось принятием только его взглядов. Для этого нужно установить себе определённый "предел" и подготовить очень убедительную альтернативу.

Приёмы тактики ведения переговоров

Вот несколько тактических приёмов для ведения переговоров:

· при затрагивании вопросов, нежелательных для обсуждения, собеседника просят(убедительными доводами) отложить на время их обсуждение

· в состав обсуждаемых вопросов добавляются такие пункты, которые позже можно убрать без ущерба своим интересам(как бы сделать уступку) и попросить собеседника аналогичных действий

· показать сильную заинтересованность в решении какой-либо проблемы, являющейся на самом деле второстепенной(более важная при этом, как правило, решается быстрее)

· и самое главное: любые переговоры должны придерживаться правил делового приветствия, делового обращения, и делового представления

При создании собственного бизнеса необходимо изучать тактические приёмы ведения переговоров в мире бизнеса. Какая бы тактика ведения переговоров не применялась, самое главное - это быть открытым.

33. Основными критериями, в соответствии с которыми составлена наша классификация типов деловых собеседников , являются:

· компетентность;

· откровенность и искренность собеседника;

· владение приемов общения с другими участниками беседы;

· заинтересованность в теме и успехе беседы.

В классификации представлено девять «абстрактных типов» собеседников.

1) Вздорный человек, «нигилист». Такой собеседник часто выходит за профессиональные рамки беседы. В ходе беседы он нетерпелив, несдержан и возбужден. Своей позицией и подходом он смущает собеседников и неосознанно наводит их на то, чтобы они не согласились с его тезисами и утверждениями. По отношению к нему следует вести себя следующим образом:

· обсудить с ним и обосновать спорные моменты, если они известны, до начала беседы;

· всегда оставаться хладнокровным и компетентным;

· неукоснительно следить за тем, чтобы по возможности решения формулировались его словами;

· когда есть возможность, предоставлять другим опровергать его утверждения, а затем отклонить их;

· привлечь его на свою сторону, попытаться сделать из него позитивного человека;

· беседовать с ним с глазу на глаз в перерывах и паузах переговоров, чтобы узнать истинные причины его негативной позиции;

· в экстремальных случаях настоять на том, чтобы деловая беседа была приостановлена, а позднее, когда головы остынут, продолжить ее;

· за столом или в помещении поместить его в «мертвый угол».

2. Позитивный человек. Это, конечно, самый приятный тип собеседника, добродушный и трудолюбивый, он позволяет вместе с ним подвести итоги беседы и спокойно и обоснованно провести дискуссию. По отношению к нему нужно занять следующую позицию:

· вместе выяснять и завершить рассмотрение отдельных случаев;

· следить за тем, чтобы все остальные собеседники были согласны с этим позитивным подходом в данной деловой беседе;

· в трудных и спорных вопросах и обременительных ситуациях искать помощь и поддержку у собеседника этого типа;

· в группе собеседника посадить его там, где есть свободное место.

3) Всезнайка. Этот думает, что он все знает наилучшим образом. Обо всем у него есть свое мнение, он всегда требует слова. В общении с ним следует придерживаться нижеперечисленных правил:

· посадить его рядом с ведущим беседу;

· время от времени напоминать ему, что другие тоже хотят высказаться;

· попросить его, чтобы он дал и остальным собеседникам немного потрудиться над решением;

· дать ему возможность вывести и сформулировать промежуточные заключения;

· при смелых и рискованных утверждениях дать возможность остальным собеседникам выработать и выразить свою точку зрения;

· иногда задавать ему сложные специальные вопросы, на которые в случае необходимости может ответить тот, кто ведет беседу.

4) Болтун. Часто бестактно и без всякой видимой причины прерывает ход беседы. Не обращает внимания на время, которое тратит на свои выпады. Как к нему относиться:

· как и всезнайку, посадить его поближе к ведущему беседу или к другой авторитетной личности;

· когда он начнет отклоняться в сторону, его нужно с максимумом такта остановить;

· когда он отойдет от темы беседы, спросить его, в чем он видит связь с предметом беседы;

· спросить поименно участников беседы, каково их мнение;

· в случае необходимости ограничить время отдельных выступлений и всей беседы;

· следить, чтобы он не переворачивал проблемы «с ног на голову», затем чтобы только посмотреть на них под новым углом зрения.

5) Трусишка. Этот тип собеседника отличается недостатком уверенности в публичных выступлениях. Он охотнее промолчит, боясь сказать что-нибудь такое, что, по его мнению, может выглядеть глупо или даже смешно. С таким собеседником нужно обходиться очень деликатно, с чувством меры:

· задавать ему легкие информативные вопросы;

· ободрить его, чтобы он развил свое замечание или вставленное слово в ряд предложений;

· помогать ему формулировать мысли;

· решительно пресекать любые попытки насмешек;

· применять ободряющие формулировки типа: «Все бы хотели услышать и Ваше мнение»;

· специально благодарить его за любой вклад в беседу или замечание, но не делать этого свысока.

6) Хладнокровный неприступный собеседник. Такой человек замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, а также вне темы и ситуации конкретной деловой беседы, так как все это ему кажется недостойным его внимания и усилий. Что делать в таком случае? Любым способом необходимо:

· заинтересовать его в обмене опытом;

· спросить его: «Кажется, Вы не совсем согласны с тем, что было сказано. Конечно, нам всем было бы интересно узнать, почему»?;

· в перерывах и паузах беседы попытаться выяснить причины такого поведения.

7) Незаинтересованный собеседник. Тема беседы его вообще не интересует. Он бы охотнее «проспал» всю беседу. Поэтому нужно:

· задавать ему вопросы информативного характера;

· придать теме беседы интересную и привлекательную форму;

· задавать ему стимулирующие вопросы;

· попытаться выяснить, что интересует лично его.

8) «Важная птица». Такой собеседник не выносит критики - ни прямой, ни косвенной. Он чувствует и ведет себя как личность, стоящая выше остальных собеседников. Существенными элементами нашей позиции по отношению к такому собеседнику являются следующие:

· нельзя позволять разыгрывать роль гостя в беседе;

· нужно незаметно предложить ему и дать возможность занять равноправное с остальными участниками беседы положение;

· не допускать никакой критики в адрес присутствующих или отсутствующих руководителей и других лиц;

· всегда четко понимать, что речь идет только об одной деловой беседе, и помнить, кто является инициатором данной беседы;

· очень полезно в диалоге с таким человеком отрабатывать метод «да..., но».

9) Почемучка. Кажется, что этот собеседник только для того и создан, чтобы сочинять и задавать вопросы независимо от того, имеют ли они реальную основу или надуманы. Он просто сгорает от желания спрашивать все и вся. Как справиться с таким собеседником в беседе? Здесь может помочь следующее:

· все его вопросы, относящиеся к теме беседы, сразу же направлять на всех собеседников, а если он один, то переадресовать вопрос ему самому; на вопросы информационного характера отвечать сразу;

· сразу признавать его правоту, если нет возможности дать ему нужный ответ.

С положительно настроенным, спокойным, готовым к сотрудничеству и искренним собеседником можно с успехом провести самую сложную и деликатную деловую беседу. Поэтому такие люди объединены в одной группе положительных собеседников (позитивный человек), хотя и их можно было бы разделить на несколько более конкретных типов.

34-36. Основные элементы публичного выступления. Виды, особенности, подготовка.
Цель (зачем?)
Личность говорящего (кто говорит?)
Публика (кому говорит?)
Речь («Что говорит?» и «Как говорит?»)

Виды публичного выступления
1.публичное выступление по частному поводу и в знакомой или полузнакомой аудитории: тост, поздравление, поминовение, отповедь детям.
2.публичное выступление в деловой ситуации: отчет, доклад, сообщение, выступление, предложение, возражение, реплика.
3.публичное выступление перед большой аудиторией: речь, лекция, доклад.
4.публичное выступление перед виртуальной аудиторией.

Цели публичного выступления
1. Что я хочу сказать аудитории?
2. Как мне донести до нее эту мысль?

Страхи публичного выступления
Страх 1. “Я не умею говорить”.
Страх 2. “ Я не сумею”.
Страх 3. “Я боюсь, что им будет неинтересно”.
Страх 4. “ Им не понравится”.
Страх 5. “Я опять провалился”.

Способы подготовки к выступлению
1) написать текст и читать его,
2) написать, выучить и рассказать,
3) иметь записи,
4) обдумать и выступать без материалов.
5) выступать экспромтом.

Типы ораторов
Системщики: тщательная подготовка, отсутствие быстрой реакции и обратной связи с аудиторией.
Мыслители: поток сознания.
Поэты: описательная речь.
Вожди: побуждающая речь.

Критерии оценки публичного выступления
проблемность, аргументированность, новизна, доходчивость, логичность, компетентность, учет аудитории, эмоциональность, красота языка, пунктуальность.

Способы привлечения внимания слушателей в первый момент
Сопоставление точек зрения: “В объяснении этой проблемы существуют два подхода”.
Риторический вопрос: “До каких пор мы будем это терпеть!”
Чтение газетных заголовков: “Посмотрите сегодняшние “Ведомости”…”.
Драматургия: “Представляете, иду я вечером…”
Внесение элемента неформальности: “Мой муж обычно говорит…”
Цитата известного ученого или писателя: “Академик Ландау писал...”.
“Прямое включение”: “А вот Вы что об этом думаете?”
Исторический эпизод: “Однажды Наполеон…”.

Чего нельзя говорить и делать в начале выступления
Я во всем согласен с предыдущим оратором.
Ничего нового я не скажу.
Я не имел необходимой информации.
Я не оратор или Я не умею говорить.

Форма выступления
Эмоциональность.
Соблюдение регламента: Будьте точны.
Риторика. Демонстрация профессионализма. Упрощение терминологии и предложений.
Внешний вид.

Что не зависит от оратора, но может быть сведено к минимуму?
1. Состав аудитории, качественный и количественный, ее квалификация,
2. Состояние и настроение в момент Вашего выступления.
3. Динамика внимания слушающей аудитории.
4. Другие отвлекающие факторы.

Правила успешного публичного выступления
1. Подготовка речи: Марк Твен: «Требуется более трех недель, чтобы подготовить хорошую короткую речь экспромтом».
2. Место выступления: Марк Твен: «Успокойтесь, ведь публика все равно от вас ничего не ожидает».
3. Одежда: Выступление перед большой аудиторией напоминает спектакль, поэтому большое значение имеет одежда докладчика.
4. Успешное публичное выступление - несколько секретов.

Вот эти секреты:
Когда вы заходите в аудиторию, двигайтесь уверенно, не семените и не делайте суетливых движений.
Для того, чтобы показать свою значимость и вызвать уважение аудитории, необходимо контролировать максимально допустимое пространство.
Обязательно сделайте паузу.
Далее не просто охватите глазами, а внимательно осмотрите зал, присмотритесь ко всей аудитории.
Следует помнить о мимике, жестах и позе.
Обязательно двигайтесь. Нужно показать себя живым, энергичным, динамичным.
Постоянно удерживайте зрительный контакт с аудиторией.
Учитывайте культурные, национальные, религиозные и прочие особенности аудитории.
Неоднократное повторение простых выразительных фраз, ярких словосочетаний способствует успеху публичного выступления.
Не демонстрируйте превосходства или легкомысленности при общении с аудиторией.
Воспринимайте философски любые неожиданности и неловкости.
Завершая речь необходимо посмотреть в глаза слушателям и сказать что-нибудь приятное, продемонстрировав свое удовлетворение от общения с аудиторией.

37 . Деловая беседа – это разговор, целью которого является решение важных вопрос, рассмотрение предложений о сотрудничестве, подписание сделок купли-продажи и т.д. Виды деловых бесед бывают самыми разными. Всех их можно разделить на две большие группы: свободные (проходят без специальной подготовки, например, собрание коллег по работе) и регламентированными (тщательно продуманные, с обязательным учетом временным рамок). А вот в зависимости от цели, которую преследует деловая беседа, выделяют следующие виды: встреча руководителя с потенциальным сотрудником, беседа руководителя с одним из сотрудников с целью разрешения определенных вопросов, беседа партнеров с целью налаживания будущего сотрудничества, беседа коллег по поводу решения производственных вопросов.

Любая деловая беседа состоит из 5 основных этапов:

1. Начало беседы. На этом этапе с собеседником нужно установить доверительный контакт, привлечь его внимание, пробудить желание выслушать всю информацию до конца. Это самый сложный этап, поскольку именно от него будет зависеть расположенность собеседника к разговору. Существует большое количество различных способов начать деловую беседу. Например, можно попробовать метод снятия напряжения. В этом случае собеседнику достаточно сказать пару теплых слов или рассказать шутку, которая смягчит напряженную обстановку. Еще один способ, это так называемый метод «зацепки». Здесь можно очень кратко изложить проблему или ситуацию, которая неразрывно связана с самой беседой. Это может быть небольшое событие, анекдотичный случай или вопрос с «хитринкой». Для деловой беседы подойдет и метод прямого подхода, когда разговор начинается без каких-либо отступлений. Задача этого метода поведать вкратце собеседнику о причине встрече, а затем быстро перейти к самой теме беседы.

2. Передача информации. На этом этапе происходит передача запланированной информации, а также выявление целей и мотивов собеседника, проверка и анализ его позиции. Изложение информации не должно растягиваться на долгое время, иначе собеседнику станет скучно и решит прекратить беседу.

3. Аргументирование. Это способ обоснования выдвигаемых положений и убеждение собеседника в важности принимаемого решения. Здесь важно вести аргументацию корректно по отношению к собеседнику, выслушивать его позицию и признавать его правоту, даже если это приведет не к тем последствиям, которые ожидались. Не вступать с собеседником в спор, выражаться четко и понятно, избегая употребления сложных формулировок и терминов.

4. Опровержение доводов собеседника. Это этап нейтрализации замечаний собеседника. Здесь нужно провести анализ замечаний, обнаружить настоящие предпосылки, выбрать тактику и способ.

5. Принятие решение (заключение). На этом этапе решиться, будут ли достигнуты заранее намеченные цели. Здесь важно подытожить все те аргументы, которые был признаны и одобрены собеседником, нейтрализовать негативные моменты, навести мосты для проведения следующей беседы, закрепить то, что достигнуто.

Деловая беседа – это шанс добиться поставленной цели. Самое главное, не превращать ее в томное времяпровождение, нужно сделать все так, чтобы собеседник ни на секунды не усомнился в важности этой беседы.

38. Беседа при приеме на р а б о т у носит характер «приемного» интервью, основная цель которого оценить деловые качества поступающего на работу. В сущности, оно сводится к нескольким базовым вопросам и соответствующим ответам на них. Форма вопросов может варьироваться, но их содержание направлено на получение информации, которую можно сгруппировать в следующие блоки:

– что представляет собой человек, обратившийся с заявлением о приеме на работу;

– почему он ищет работу;

– каковы его сильные и слабые стороны;

– каковы его взгляды на эффективное руководство (иначе говоря, его представление о хорошем начальнике);

– что он считает наиболее весомыми своими достижениями;

– на какую зарплату он рассчитывает.

Беседа при увольнении с работы имеет две разновидности: ситуацию незапланированного, добровольного ухода сотрудника и ситуацию, когда работника приходится увольнять или сокращать.

1. В ходе беседы необходимо выявить истинную причину увольнения, его мотивы вызвано оно неудовлетворенностью производственным процессом, невниманием или обидой, какими-либо иными причинами. Необходимость проведения собеседования в этом случае обусловлена заботой руководителя об улучшении управленческой деятельности на различных уровнях производства. Для этого полезно задавать вопросы, связанные с содержанием, объемом, условиями выполнения работником производственных заданий, выяснением его оценки таких заданий и условий их выполнения. Следует узнать, что не нравилось сотруднику в его работе и, напротив, что доставляло удовлетворение. Служащие, которые покидают организацию по собственному желанию, как правило, искренни в своих замечаниях и пожеланиях и делятся информацией, которая может улучшить положение тех, кто остается.

2. Иначе протекают беседы с работником, которого приходится увольнять. Процедура увольнения по решению руководства крайне трудна для всех, кто принимает в ней участие. В специальной литературе она получила название прощального разговора. Эта процедура опирается на знание специфики такого разговора и на владение техникой его проведения. Так, прощальный разговор никогда не назначается перед выходными днями или праздниками: его не следует проводить непосредственно на рабочем месте увольняемого или в помещении, где работает большое количество народа; он не должен продолжаться более 20 мин, так как работник, переживающий неприятное известие, не в состоянии внимательно слушать и обдумывать различные подробности, которые излагает ему руководитель. Если руководителю предстоит упрекать работника в нарушении дисдиплины или говорить о других нарушениях, то он должен быть точным и корректным в изложении фактов и не дать увольняемому оснований сомневаться в справедливости высказанных упреков. В зарубежной практике рекомендуется заготовить гуманный для увольняемого ход; например предложить ему список свободных рабочих мест на другом предприятии или предложить нечто вроде «реабилитационной Программы» для увольняемого, в которой предусмотрено сохранение его уверенности в собственных силах, поддержание его авторитета в глазах окружающих и домашних.

Проблемные и дисциплинарные беседы вызваны к жизни либо возникновением сбоев в деятельности сотрудника и необходимостью критической оценки его работы, либо фактами нарушения дисциплины.

Правила деловой проблемной беседе:

1) получить необходимые сведения о сотруднике и его работе,

2) построить беседу, соблюдая следующую очередность в сообщении информации; сообщение, содержащее положительную информацию о деятельности сотрудника; сообщение критического характера, сообщение похвально-поучительного характера;

3) быть конкретным и избегать неясностей (оборотов типа «Вы сделали не то, что нужно», «Вы не выполнили задания» и т.п.);

4) критиковать выполнение задания, а не личность.

Соблюдение этих правил помогает создать положительный эмоциональный фон, который позволит провести неприятную часть разговора конструктивно, не вызывая ненужной враждебности со стороны сотрудника, не заставляя его занимать оборонительную позицию.

39. Деловые совещания (заседания) - это важнейшая форма совместного обсуждения тех или иных производственных, коммерческих, управленческих и иных вопросов на предприятиях и в организациях; способ выработки и принятия управленческих решений. Они играют весьма важную роль в процессе управленческой деятельности, отличаются значительным разнообразием по целям и формам.

Преимущества деловых совещаний (заседаний) перед другими видами управленческой деятельности:

· в ходе обсуждения предлагаются и рассматриваются разнообразные подходы к решению проблемы;

· проявляется и усиливается ответственность и взаимопонимание между участниками совещания;

· участникам совещания, как правило, предоставляется возможность свободного обмена мнениями по проблеме;

· в процессе выработки решения используется значительный объем информации и знаний участников совещания;

· имеется возможность принятия обоснованных, конкретных решений.

Недостатки деловых совещаний:

· размывание ответственности за принимаемые решения;

· велико влияние сильных личностей - менеджеров (и не на пользу качеству принимаемых решений);

· процесс подготовки и проведения совещания требует значительно больших, по сравнению с другими видами управленческой деятельности, затрат времени и средств. Так, опросы показывают, что менеджеры, в зависимости от уровня управления, от 50 до 80% своего времени проводят на совещаниях и конференциях.

При этом многие совещания имеют весьма низкую эффективность. Причины низкой эффективности совещаний состоят в том, что совещания подчас бывают неудовлетворительно подготовлены и организованы, неумело проведены и неудовлетворительно подытожены. В большинстве случаев заседания длятся слишком долго и т. д. Более того, некоторые совещания являются совершенно ненужными.

Похожая информация.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

по курсу: «Деловой этикет»

на тему: «Деловые переговоры, их подготовка и проведение»

Выполнил: ст. гр. ППКа-07-1

Ушакова Н.В.

Проверил: к.л.н.

Уразова Н.М.

Тюмень, 2010

1. Введение

2. Деловые переговоры

2.1 Подготовка деловых переговоров

2.2 Проведение деловых переговоров

3. Заключение

4. Список литературы

1. ВВЕДЕНИЕ

Этикет деловой беседы относится, по своей сущности к этике - науке о морали и нравственности.

В современном мире, когда в деловой сфере, быту, правительственных кругах, на производстве, в международных отношениях, возникают конфликты, все чаще разрешение их ведется путем деловой беседы, переговоров.

Сущность конфликтов, причины их возникновения в деловых сферах и пути улаживания конфликтов относятся к науке управления - менеджменту.

Менеджеры даже провели классификацию конфликтов: « конфликты цели, конфликты познания, чувственный конфликт (эмоций)» и разработали методы их разрешения.

Основой разрешения несогласий и конфликтов являются методы переговоров, которые по стратегии разделяются на три типа: мягкий, жесткий и принципиальный. Мягкий метод заключается в стратегии уступок, жесткий - в состязании воли, принципиальный - объединяет и то и другое и решает проблемы по их сути, давая возможность достичь цели в рамках приличия.

На результаты переговоров влияет много факторов: восприятие, эмоции, позиции разных сторон и другие.

Для решения различных споров очень важным бывает выяснение образа мысли, мышление оппонентов, что очень способствует успешному ведению переговоров.

Важным моментом в ведении переговоров имеют также эмоции, которые необходимо подавлять так называемым методом « выпуска пара», что позволяет освободиться от чувства гнева, страха возникающих в спорах. Кроме того, враждебную ситуацию снимают извинения, выражения сожаления, обмен рукопожатиями, недорогие подарки.

Поведение принципиальных переговоров включает в себя два вопроса: как разработать объективные критерии? Как их применять в разговорах.

Объективные критерии должны быть законными и практичными, независимо от желания сторон.

2. ДЕЛОВЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ

2.1 Подготовка деловых переговоров

Условно процесс подготовки к переговорам подразделяется на четыре этапа:

1. Психологическая подготовка

Любые переговоры, связаны со значительным психологическим напряжением и требуют от участников максимальной выдержки, умения чувствовать и сочувствовать, щадить собственное «Я» от внешних посягательств, грубости, неделикатности, несправедливости.

На переговоры не следует идти слишком хмурым, обиженным или напуганным. Чрезмерное возбуждение (обида, гнев, радость, печаль), эмоционально снижают способность четко высказывать свои мысли, что негативно сказывается на результатах переговорного процесса. Умелое использование эмоций делает переговоры полноценными и результаты более эффективные и оптимальные.

Участники переговоров, которые умеют руководить своими эмоциями («разряжать» чрезмерное психологическое напряжение, преодолевать состояние апатии, растерянность), имеют значительно больше шансов на успех.

Достаточно подготовленные руководители небезуспешно используют с этой целью разнообразные психотехники, аутотренинги, иногда обговаривают предстоящие переговоры с друзьями, «разыгрывание» возможных вариантов сценария переговоров в собственном воображении. Полностью оправданным может быть использование методики рационального контроля, самоконтроля, управления эмоциями, которую предложили австралийские ученые Хелена Корнелиус и Шошана Фейр. Методика содержит ряд вопросов, ответы на которые помогают осознать свое эмоциональное состояние и откорректировать его.

Психологическая подготовка является очень важной составной частью подготовительного процесса. Она дает возможность осознать свои чувства и эмоции. При определенных условиях полезным является даже записывание перед переговорами своих реальных ощущений и желаемых. Поскольку полезным является выявление тех эмоций, которые вряд ли могут способствовать эффективности переговоров. Психологическое освобождение от проблем (подозрение, страх и др.) наступает сразу во время беседы о нем.

2. Организационная подготовка

Этот аспект подготовительной работы связан с формированием делегации, определением места, времени переговоров, времени встречи, сценария заседания, согласования многих других вопросов относительно ведения переговоров.

Формирование делегации (команды) охватывает уточнение количественного и персонального (качественного) состава группы, подбор конкретных кандидатур, назначение председателя. Важными критериями при этом, являются профессионализм, психологическая совместимость участников переговорного процесса. Внутри делегации, на этом этапе подготовки к переговорам является возможное распределение ролей, обязанностей, функция с учетом навыков, опыты, склонностей и пр. ее участников. Главная задача - добиться, чтобы все участники на переговорах работали слаженно, четко как одна команда.

Объединение в деловых переговорах процессов межличностного общения и обмена информацией предъявляет высокие требования к коммуникативным и профессиональным способностям участников переговоров. Команда подбирается таким образом, что бы кто-то умел задавать необходимые вопросы или перевести разговор в другую плоскость, кто-то мог снять эмоциональное напряжение. Не менее важно умение максимально, точно и лаконично изложить суть вопроса, главные идеи, предложения, условия и т.д.

Коммуникативная деятельность на переговорах предусматривает также обеспечение понимания обсуждаемых проблем, использование неформальных каналов циркулирования информации.

Завершает организационную подготовку подготовительного периода переговоров разработка сценария будущих переговоров, который должен предусмотреть разнообразные варианты поведения участников, соответствующие превентивные действия, направленные на обеспечение результата.

Работа относительно подготовки содержания переговоров, как правило, происходит по таким направлениям:

* Анализ проблемы, диагноз ситуации, которая обусловила предстоящие переговоры. Именно с этого начинается содержательный аспект их подготовки, который предусматривает выяснение, уточнение позиционных интересов и потребностей обоих сторон. Собственные интересы участники переговоров в большинстве случаев формируют по таким направлениям:

Личные интересы, цели и потребности;

Групповые потребности и интересы;

Цели развития организации.

Позицию партнера на переговорах моделируют с учетом таких вопросов:

Исходные установки;

Тактики, которым партнер отдает предпочтение;

Средства усиления своей позиции в переговорах;

Потребности, обусловливающие интересы;

Интересы партнера, которые совпадают с собственными интересами;

Интересы партнера, которые не совпадают с собственными интересами.

* Формирование общего подхода к переговорам, их целей, задач и позиций. Эта работа предусматривает: согласование цели переговоров, функций, которые могут быть благодаря им реализованы, уточнение цели переговоров, переговорных целей противоположной стороны. Важно также предусмотреть средства, благодаря которым планируется достичь цели - общий анализ проблем, поиск вариантов их разрешения, баланс уступок и приобретений.

* Прогнозирование изменение ситуации и возможных вариантов разрешения проблемы. Этому предшествуют поиски наиболее оптимальных ответов на вопросы, которые составляют суть переговоров, согласование вероятных корректив для достижения наиболее оптимального для обеих сторон варианта решения, а также прогнозирование негативных последствий, возможных последствий реализации обратного варианта.

* Проектирование наиболее благоприятных условий. Вариант решения проблем может измениться из-за новых физических, морально-психологических, социально-экономических, социально-психологических и других условий проведения переговоров. Например, изменения могут быть обусловлены пересмотром основных ценностей. Поэтому, чрезвычайно важно прогнозировать условия проведения переговоров.

* Подготовка, анализ предложений, составление необходимых документов. На этом этапе происходит оценивание, ранжирование вариантов в зависимости от степени их возможного принятия. Важно продумать возможные предложения, соответствующие определенному варианту решения проблемы, а также их аргументацию. Подготовка завершается написанием документов и материалов, что требует от участников подготовки переговоров тщательной их формулировки.

Подготовка содержательной части переговоров должна подтвердить компетентность участников переговорного процесса, их умение ориентироваться в ситуации неопределенности или меняющихся условий, аргументировано доказывать правильность предложенных вариантов решения проблем.

4. Тактическая подготовка

Цель тактической подготовки подготовительного периода состоит в выборе методов и способов ведения переговоров, распределении ролей между участниками команды, налаживании конструктивных равноправных отношений с партнером. Бытует мнение, что деловые отношения с партнерами по переговорам должны, прежде всего, быть дружескими, в партнере прежде всего необходимо видеть друга, который способен бескорыстно помочь и выручить. Такое мнение беспомощно перед аргументом, что переговоры это не только сплоченность, общность, а и разногласия и конфликт интересов, они строятся на взаимовыгодной, а не на альтруистической основе. Распространенной является и точка зрения, согласно которой к партнеру на переговорах необходимо относится жестко, конфронтационно, а любые проявления дружелюбия - неуместны.

Если первый подход ошибочен некритическим отношением к противоположной стороне, то другой - излишним предубеждением, эгоистичностью, а потому оба не могут претендовать на конструктивность, а их использование не может быть эффективным.

Эти четыре этапа тесно взаимосвязаны, так как характер предстоящих переговоров обусловливает организационные моменты. Например, в зависимости от содержания переговоров определяется необходимость привлечения экспертов. Однако и организационные вопросы оказывают влияние на содержательную сторону: плохо подготовленные переговоры ведут к осложнениям в их ходе и даже срыву.

Виды тактики для ведения переговоров:

1. Принципиальный способ.

Метод «принципиальных переговоров» означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Этот метод дает возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог воспользоваться честностью другой стороны.

Данный способ сводится к четырём пунктам. Эти пункты определяют прямой метод переговоров, который может использоваться почти при любых обстоятельствах. Каждый пункт содержит основной элемент общения, и предлагает то, относительно чего должны вестись переговоры:

* Люди: отделите людей от проблемы.

Личные симпатии или антипатии не должны быть препятствием на пути решения проблемы. Проявляя эмоций, мы показываем свою слабость, таким образом, нами легче манипулировать. Неосознанно создаем себе же трудности для решения поставленной задачи. Эмоции часто сбивают нас с наших целей. Следовательно, перед тем как начать работать над некой проблемой, она должна быть предварительно отделена от наших эмоций. Теперь можно вывести первое суждение: отделите людей от проблемы.

* Интересы: сосредоточьтесь на интересах Вашей фирмы.

Второй пункт предназначен для того, чтобы преодолеть препятствие сосредоточения на позициях окружающих, когда целью переговоров становится удовлетворение их скрытых потребностей. Сторона, ведущая переговоры, часто забывает о своей цели, и в результате добивается другой, совершенно не нужной. Второй основной элемент метода: сосредоточьтесь на интересах Вашей фирмы.

* Опции: сформируйте список возможных действий, перед тем как приступать к какому либо из них.

Третий пункт отвечает на вопрос прихода к оптимальному решению. Попытка найти его в присутствии противника сужает Ваши возможности, нельзя рассчитывать на качества своего характера. Наличие некого морального давления сужает Ваш творческий потенциал. Так как же найти наиболее удобное решение? Как излагалось выше, Вы должны быть готовы к встрече. Если дата переговоров назначена слишком рано и у Вас нет времени подготовится, то ее нужно отложить. Тем самым, продумав все возможные выходы из данной ситуации, и выбрать наилучшее окончательное решение. Следовательно, третий пункт: Сформируйте список возможных действий, перед тем как приступать к какому либо из них. Выберите самый оптимальный.

* Критерии: Необходимо настаивать на использовании объективных, общепринятых критериев.

Встречаются такие ситуации, когда интересы сторон полностью противоположны. В этом случае, можно попробовать разрешить ситуацию, посредством настойчивости и упрямства, что часто оказывается, весьма эффективным способом.

Этот метод имеет тенденцию "вознаграждать" непримиримость и приводить к произвольному результату. Однако Вы можете противостоять такому лицу, настаивая, на том, что решение должно быть обдуманным и хорошо взвешенным. Это совсем не значит, что надо настаивать на собственном мнении, чаще имеет смысл прибегнуть к помощи незаинтересованного лица или специалиста, тем самым поможет разрешить Ваш спор. Например, воспользовавшись услугами независимого эксперта или просто профессионала, чьё мнение имеет немаловажное значение. В крайнем случае, можно прибегнуть к законодательству, и попытаться найти там ответ, разрешающий вопрос спора.

Отсюда делаем вывод, что, скорее всего противоборствующие стороны придут к взаимно выгодному решению. Следовательно, четвертый пункт: Необходимо настаивать на использовании объективных, общепринятых критериев.

2. Горизонтальные переговоры (переговоры внутри команды)

Данные переговоры идут между членами команды, представляющей одну из сторон на переговорах.

3. Вертикальные переговоры

ВП - это переговоры, идущие в стороне от основного процесса. Вертикальные переговоры подразумевают участие тех членов команды, которые присутствуют за столом, и тех, которые не присутствуют физически, но в силу своего авторитета, власти и положения влияют на непосредственных участников переговоров или тех, кому последние подотчетны.

4. Позиционный способ. Тактика ведения переговоров позволяющих добиться поставленной цели. Цели могут быть разные. Например:

* Жесткая позиция ведения переговоров.

Когда Вы знаете, что Ваши позиции сильны и компромиссов быть не может. Изначально необходимо сохранять за собой право решающего голоса. Иметь неопровержимые доказательства своей правоты. Обдуманно и взвешенно подходить к решению вопроса, дабы впоследствии, если оппонент откажется от ваших условий, интересы фирмы не пострадали. Такой тактикой можно ввести оппонента в заблуждение, и на свой страх и риск блефовать ради победы, но также легко можно потерять все.

* Мягкая позиция ведения переговоров.

Когда Вы не готовы идти на конфликт и в интересах фирмы, осознанно, можете уступить. При этом конечно достоинство фирмы может быть задетым. Но с другой стороны, благодаря такой тактике, фирма с небольшими потерями получит желаемое. Так же заведя в заблуждение оппонента, преследуя свои интересы, противник, сам того не подозревая, может в конечно итоге пострадать. Из жесткого и сильного, благодаря вашей тактики, превратиться в слабого.

* Нейтральная позиция ведения переговоров (позиция выжидания).

В основном применяется, когда в переговорах учувствует больше двух сторон. Внимательно оцениваются позиции оппонентов. В дебатах практически не принимают участия, не занимают ни чью сторону.

Прием «ухода» уклонение от борьбы: если затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. Пример «ухода» - просьба отложить рассмотрение проблемы, перенести на другое время или просто проигнорировать ее.

Прием «выжидания» - используется, когда хотят затянуть переговоры чтобы прояснить ситуацию, получить информацию партнера и умолчать о своей позиции. Разновидность этого приема «салями - медленно, постепенное открывание собственной позиции по аналогии с нарезанием тонкими кусочками колбасы "салями". Перед переговорами необходимо осознанно и трезво оценить цели и возможности. Заранее продумать возможные варианты развития переговоров. Действовать согласно плана. Не поддаваться панике и моральному давлению.

2.2 Проведение деловых переговоров

Для успешного развития бизнеса (фирмы, предприятия и т.д.), необходимо умение вести переговоры со сторонними организациями.

При правильном применении правил и психологических приемов, можно добиться наиболее благоприятных условий для фирмы. Необходимо развивать такие качества как: выдержка, самообладание, ум, правильная стратегия. Ход переговоров во многом зависит не только от тактики, но и от парламентера. Существуют разные типы характеров, разное восприятие собеседника, эмоциональное состояние. Умение себя преподнести. Знание психологии. Стереотипы восприятия или искажение восприятия:

* эффект ореола - общее впечатление о другом человеке (фирме) восприятие и оценку его частных свойств. Если общее впечатление о человеке (фирме) благоприятное, то положительные качества переоцениваются, а отрицательные, либо стараются не замечать, либо оправдываются. И наоборот.

* эффект первичности или последовательности - При встрече с незнакомым человеком (новой фирмой) при восприятии преобладает первая информация. Впоследствии при получении новых сведений будет накладываться эта первичная информация. То есть, каким бы хорошим впоследствии не казался бы человек (фирма), первичное негативное впечатление наложит свой отпечаток. И наоборот.

* эффект новизны - проявляется в ситуациях восприятия знакомого человека (фирмы). То более значимой будет новая, т.е. последняя информация. И эта информация на некоторое время будет ведущей и приводит к переоценке сложившегося мнения о человеке (фирме).

* эффект снисходительности - Щедрая, излишняя доброжелательность при восприятии другого человека (фирмы).

* предубеждение - Если у человека есть свое суждение, то его разрушить и построить новое невозможно, пока не переубедить.

Значительное влияние на восприятие другого человека (фирмы) оказывает самооценка воспринимающего. Соотносится оценка с представлением о самом себе (своей фирме). Причем неосознанно стремимся сохранить сложившееся о себе мнение. Если это мнение, может быть поколеблено, то возникает тревожное состояние и восприятие изменяется так, что бы предотвратить осознание угрожающих сигналов.

Во время переговоров надо следить за эмоциями. Рациональность. Необходимо вести себя сдержанно. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на переговорном процессе и способности принятия разумных решений. Но иногда благодаря эмоциям, при правильном использовании, можно сыграть в свою пользу. Основные способы снятия или нагнетания эмоционального напряжения (рис. 2.1)

Снижение напряжения	Повышение напряжения
1) Предоставление возможности выговорится партнеру. 2) Вербализация эмоционального состояния (настройка под партнера) 3) Подчеркивание общности интересов. 4) Проявление интересов к проблемам партнера. 5) Подчеркивание значимости партнера. 6) В случае не правоты немедленное ее признание. 7)Предложение конкретного выхода из сложившейся ситуации. 8) Обращение к фактам. 9) Спокойный уверенный темп речи.	1) Перебивание партнера во время обсуждения. 2) Игнорирование эмоционального состояния партнера. 3)Подчеркивание различий между собой. 4) Незаинтересованность проблемой партнер. 5) Принижение партнера, негативная оценка. 6) Оттягивание момента признания своей неправоты или ее отрицание. 7)Поиск виновных и обвинение партнеров. 8) Переход на личности. 9) Резкое убыстрение темпа речи. 10) Избегание контактов глаз.

Рис. 2.1 Способы снятия или нагнетания эмоционального напряжения.

Нередко бывает, что во время ведения беседы, переговоров партнер оказывается манипулятором, т.е. человеком который пытается использовать оппонента и его личные особенности и «слабости» для достижения своих корыстных целей. Вот примеры самых распространенных приемов психологической игры и варианты реагирование на них.

Запрещенные приемы в ведении переговоров:

* Намеренный обмен - партнер утверждает заведомо ложное. Но если вы выражаете сомнение, то он изображает обиду, даже оскорбление.

Что делать? - В самом начале разговора подчеркнуть, что вы «отделяете» проблему от человека, но не называть его лжецом. Показать, что вы собираетесь с ним говорить, доверяете ему или нет, но проверите все фактические заявления партнера.

* Игра на полномочиях - в тот момент, когда вы считаете, что договоренность достигнута, партнер заявляет, что не имеет полномочий и прав на принятие окончательного решения, или на уступки и ему необходимо получить разрешение третьего лица.

Что делать? Прежде чем приступить к беседе, спросите: «А какими полномочиями вы располагаете в данном случае?». Если ответ уклончив - оставьте за собой право пересмотреть любой пункт разговора или требуйте встречи с лицом, обладающим реальными правами.

* Сомнительность намерений - если намерения другой стороны выполнить соглашения сомнительно, то, выразив для приличия уверенность в ее честности и малой вероятности нарушения условия условий соглашения с ее стороны, внесите в договор пункты, обеспечивающие выполнения обязательств, а лучи - конкретные жесткие санкции.

* Преднамеренный выбор плохого места для переговоров - вы подозреваете, что неудобное помещение выбрано намеренно, чтобы вы поскорее закончили переговоры и были готовы уступить по первому требованию.

Что делать? - Постарайтесь понять причины ваших неприятных ощущений, обсудите их с другой стороной. Скажите, что вам неудобно. Предложите перерыв, переход в другое более удобное место, или перенести встречу на другое время и место.

Таким образом, суть общего тактического правила противодействия использованию запрещенных приемов состоит в том, чтобы:

1. своевременно распознать политику партнера;

2. открыто заявить о его наличии в его поведении;

3. подвергнуть сомнению законность и желательность такой тактики, т.е. открыто обсудить ее.

Виды завершения переговоров:

1. Компромисс.

Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно. При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения).

Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки. Может случиться, что предложенное компромиссное решение превышает вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером вы тут можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).

Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемых для обеих сторон. Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.

2. Консенсус.

Определите, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять Ваше предложение:

Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами.

Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов "за" и доведите до сознания собеседника связанные, с этим преимущества.

Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно "настройтесь" на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации.

Необходимо прислушаться к выдвинутым на переговорах контраргументам партнера, а не пытаться их игнорировать: последний ждет от вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т.д. Прежде чем перейти к этому, выясните, что послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание Ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание рисковать, желание потянуть время и т.д.). Придя в итоге к консенсусу.

3. Согласие.

После долгих и трудных переговоров стороны приходят к согласию. Главное на этом этапе еще раз пройти по всем вопросам, что бы убедится, что разногласий не осталось. Все участники переговоров должны быть удовлетворены решением проблем. После этого сторонами подписываются необходимые соглашения, договора, резюме переговоров. В этих документах должны быть указаны все проблемы, договоренности и их решения.

3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Хотя сейчас существует множество литературы, образовательных тренингов и курсов, которые объясняют как правильно вести переговоры, на что следует обращать внимание в процессе переговоров, какие фразы помогут успешно провести переговоры и так далее - роль деловых переговоров в современном отечественном предпринимательстве пока еще не высока. Однако, очевидно и то, что в деловом сообществе растет осознание важности переговоров в развитии любого бизнеса и понимание роли и значения совершенствования культуры их ведения.

За последние несколько лет, хотя бы поверхностные знания в таких науках как: Риторика, Психология, Языкознание, Страноведение, Этика - стали неотъемлемой составляющей имиджа делового человека. Но, мало иметь только теоретические знания для проведения переговоров, нужно применять эти знания на практике. Ведь, единых шаблонов проведения переговоров не существует, так как поведение участников встреч зависит от множества составляющих: их темперамента, статуса, психологии, культурного уровня, опыта, а также от национального менталитета.

Общими же, при проведении всех переговоров, остаются рекомендации Д. Карнеги, имевшие (в свое время) большую популярность. Вот некоторые из них:

Проявляйте уважение к мнению вашего собеседника,

Никогда не говорите человеку, что он не прав,

Если вы не правы, признайте это быстро и решительно,

Искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения вашего собеседника,

Выражайте людям одобрение по поводу малейшей их удачи и отмечайте каждый их успех.

В заключение хотелось бы сказать, что культура речи и эффективность общения на переговорах нередко связаны напрямую. Все, что касается норм и рекомендаций по повышению культуры деловых переговоров, можно определить известной максимой: «Говорите не так, чтобы вас можно было понять, а говорите так, чтобы вас нельзя было не понять».

4 . С ПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Дебольский М. Проведение деловых переговоров

2. Бороздина Г.Б. Психология делового общения.

3. Амалфея Мн., Профессиональные продажи и коммерческие переговоры

4. Фишер Р., Подготовка к переговорам

5. Першин Г.В., Справочное пособие для успешного делового общения

Подобные документы

Основные этапы подготовки к переговорам. Особенности проведения переговоров. Переговоры в неофициальной обстановке. Тактика ведения переговоров, проверенная временем. Недостатки при ведении переговоров. Национальные особенности ведения переговоров.

реферат , добавлен 02.11.2009


Сущность и структурная организация деловой беседы. Характеристика стадий и этапов деловых переговоров и деловых бесед. Принципы, тактика и порядок проведения переговоров. Национальные стили ведения переговоров. Деловые совещания, их классификация.

презентация , добавлен 21.09.2016


Определение и структура деловых переговоров. Эффективная межличностная коммуникация как важнейшая составная часть переговорного процесса. Фразы, способствующие проведению переговоров и мешающие достичь понимания между партнерами в процессе переговоров.

реферат , добавлен 19.03.2009


Общая характеристика и понятие делового общения и переговоров. Основные этапы ведения деловых переговоров. Методы ведения деловых переговоров. Основные практические рекомендации для эффективного ведения деловых переговоров в любой сфере деятельности.

реферат , добавлен 26.11.2014


Понятие, цель, стадии и основные элементы подготовки, правила и ход проведения деловых переговоров, их значение для бизнеса. Стратегии поведения их участников. Стили позиционного торга. Реализация партнерского подхода на основе взаимного учета интересов.

презентация , добавлен 29.05.2016


Этика и психология деловых переговоров, методика их ведения. Культура организации делового общения на примере работ американского специалиста Дейла Карнеги. Основные функции и принципы переговоров. Этические правила ведения переговоров по телефону.

контрольная работа , добавлен 30.06.2009


Протокольные визиты, деловые встречи, беседы и переговоры - наиболее распространенные формы международного делового общения. Методика проведения деловых переговоров. Начало деловой встречи. Приветствие мужчин и женщин. Внимание к словам собеседника.

реферат , добавлен 12.01.2015


Сбор информации по проблемам, требованиям и пожеланиям партнера и его организации (фирмы). Характеристика деятельности ООО "Универсал". Техника ведения профессиональных деловых переговоров на предприятии. Психологические аберрации и их преодоление.

курсовая работа , добавлен 23.08.2014


Подготовка деловой беседы: этапы, ошибки, последовательность, сущность моделирования хода беседы. Типы вопросов, используемых в процессе беседы и их назначение. Тактика постановки вопросов. Направления и значение анализа результатов переговоров.

контрольная работа , добавлен 26.02.2009


Применение правил вербальной и невербальной обратной связи. Специфика проведения телефонного разговора. Основные типы стратегии ведения переговоров, их преимущества и недостатки. Специфика подготовки и проведения переговоров с иностранными партнерами.

Деловые переговоры - это вид совместной с партнерами деятельности, направленный на решение проблемы и предусматривающий заключение договоров, сделок, контрактов. Переговоры всегда предполагают, по крайней мере, наличие двух участников, интересы которых частично совпадают, а частично - расходятся. Однако необходимо учитывать не только интересы партнеров, но и их видение проблемы, подлежащей обсуждению, отношение к переговорам, уровень их культуры и многое другое.

Для успешного проведения переговоров, необходима в первую очередь тщательная подготовка, без которой на успех от проведенной встречи можно не рассчитывать. деловой переговоры этикет презентационный

Итак, вот главные критерии, которые нужны для подготовки переговоров:

Цель - вы должны четко понимать и осознавать, какую цель вы преследуете и что хотите, чтобы вам принесла запланированная встреча. Также помните, что цель должна быть четко сформулированная и соответствовать критериям SMART.

Сбор информации - Можно считать самым ответственным этапом, т.к. мы анализируем любую ситуацию исходя из имеющейся у нас информации, соответственно чем больше у нас информации, тем более детально мы можем изучить текущие положение дел и намного точнее сделать прогноз о эффективности той или иной тактики или стратегии.

Стратегия - для достижения поставленной цели, у нас должна быть стратегия проведения переговоров. Стратегия представляет собой, описание в общих чертах ожидаемых результатов и планов, как их добиться. Также, стратегия должна быть многоуровневой, т.е. у нас всегда должны быть запасные варианты, в случае, если основной не сработает.

Тактика - это способы, которыми мы реализуем стратегию. Сюда мы можем отнести презентацию товара, варианты ведения диалога и варианты коммерческого предложения, из которых потом нам предстоит выбрать самое интересное предложение для партнера или клиента.

Компетентность - перед проведением переговоров, вы должны ознакомиться со всеми аспектами и областями, которые затрагивает ваша презентация, т.к. если вы не сможете с ходу ответить на несколько вопросов по теме, даже идеальная модель поведения и первоклассная презентация не уберегут переговоры от провала.

Деловой этикет как часть имиджа

Деловой этикет - это нормы, установленные для участников бизнес-процессов; это не только ваша речь, но и действия, жесты, мимика, умение распределять свое время и многое другое.

В помощь вам мы приведем несколько важных правил:

Соблюдайте пунктуальность во всем. В бизнесе принято переносить встречи, заранее предупреждая о переносе противоположную сторону, но ни в коем случае нельзя опаздывать на переговоры.

Не говорите ничего лишнего на переговорах. Это относится не только к ненормативной лексике и косноязычным выражениям, но и к пустым обещаниям, которые вы можете дать.

Одевайтесь опрятно. Рабочая форма одежды делового человека - деловой костюм. Дополнением к костюму является безупречная прическа, чистые туфли и не только. В деловом человеке все должно быть если не идеально, то аккуратно.

Рассадка

Существует несколько способов рассадки участников переговоров, зависящих от числа участвующих в них людей и заинтересованных сторон.

Т-образная рассадка актуальна при проведении совещаний, где необходимо подчеркнуть роль властвующего субъекта, который пользуется авторитетом среди всех других. Заметьте, если вы придете на деловую встречу к клиенту, в кабинете которого столы будут расставлены именно таким образом, это будет признаком того, что данный человек считает себя очень властной персоной.

V-образная, «полукругом» и прочие способы рассадки применимы в тех случаях, когда участников переговоров достаточно много. Как правило, здесь приходится отталкиваться, скорее, не от того, как лучше рассадить участников, а от возможности это сделать. В любом случае, докладчик должен прекрасно видеть всех участников, а слушающие должны хорошо видеть его.

Подготовка презентационного материала

Презентационный материал - буклет, брошюра, папка с подборкой статистических данных и т. д. должны быть аккуратно оформлены. В тексте не должно содержаться никаких ошибок (их обязательно заметит потенциальный партнер). Вся информация, подаваемая в презентации должна быть читабельна. Избегайте мелких шрифтов. Если Вы планируете провести презентацию на компьютере, позаботьтесь об отсутствии технических неполадок, сохраните презентацию в разных форматах.

При создании материалов для презентации учитывайте, что он будет предназначен не для чтения, а для сопровождения вашей речи. Презентационный материал не должен содержать лишней информации, приветствуются схемы, графики, таблицы - в общем все то, что позволит проще понять суть излагаемого вами. Не лишними окажутся: выведение тезисов, сравнительный анализ ваших услуг в сравнении с конкурентами, а также прогноз прибыли или эффекта, который получит клиент при сотрудничестве с вами.

Цель презентации - убеждение вашего оппонента. Чтобы достигнуть этого, следует быть логичным в своих доводах, хорошо обдумать последовательность аргументов, фактов и выводов.

Если ваша цель - проведение успешных переговоров, вы просто обязаны продумывать детали. Заключение выгодного контракта начинается с вашего имиджа. Но по одежде вас будут встречать не долго, ведь придется познакомиться с собеседником, заинтересовать его и начать эффективную презентацию.

Деловые переговоры - это средство, взаимосвязь между людьми, предназначены для достижения соглашения, когда обе стороны имеютсовпадающие, либо противоположные интересы.

Переговоры предназначены для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями получить соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры состоят из выступлений и ответных выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры могут протекать легко или напряженно, партнёры могут договориться между собой без труда или с большим трудом, или вообще не прийти к согласию. Поэтому для каждых переговоров необходимо разрабатывать и применять специальную тактику и технику их ведения. Обобщённая схема их проведения имеет следующий вид: подготовка переговоров; проведение переговоров; завершение переговоров.

Подготовка деловых переговоров. Успех переговоров в значительной степени зависит от того, насколько хорошо вы к ним подготовились. До начала переговоров необходимо иметь разработанную модель:

Чётко представлять себе предмет переговоров и обсуждаемую проблему, инициатива на переговорах будет у того, кто лучше знает и понимает проблему;

Обязательно составить примерную программу, сценарий хода переговоров;

Наметить моменты своей неуступчивости, а также проблемы, где можно уступить, если неожиданно возникает тупик в переговорах;

Определить для себя верхний и нижний уровни компромиссов по вопросам, которые на ваш взгляд, вызовут наиболее жаркую дискуссию.

Проведение переговоров. В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы: вариационный метод, метод интеграции, метод уравновешивания, компромиссный метод.

Вариационный метод . При подготовке к сложным переговорам (например, если уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противной стороны), продумайте следу­ющие вопросы:

В чем заключается идеальное решение поставленной проблемы в комплексе?

От каких аспектов идеального решения можно отказаться?,

Какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать на ожидаемые предложения партнера?

Какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный срок?

Какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов?

Метод интеграции . Предназначен для того, чтобы убедить партнера оценивать проблематику переговоров с учетом их широких возможностей. Изложите партнеру свою позицию и подчеркните, каких действий в рамках совместной ответственности за результаты переговоров Вы от него ожидаете.

Метод уравновешивания . При использовании этого метода учитывайте приведенные ниже рекомендации. Определите, какие доказательства и аргументы (факты, результат расчетов, статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять Ваше предложение. Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами. Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов "за" и доведите до сознания собеседника связанные, с этим преимущества.

Компромиссный метод . Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться согла­шения поэтапно. При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения).

Приведенные методы ведения переговоров носят общий характер кроме того, существует ряд приемов детализирующих и конкретизирующих их применение.

1. Встреча и вхождение в контакт . Даже если к вам приехала не делегация, а всего один партнер, его необходимо встретить на вокзале или в аэропорту и проводить в гостиницу. В зависимости от уровня руководителя прибывающей делегации ее может встречать либо сам глава нашей делегации, либо кто-то из участников намечающихся переговоров. Разговор, предваряющий начало переговоров, должен носить характер необременительной беседы. На данном этапе происходит обмен визитными карточками, которые вручаются не во время приветствия, а за столом переговоров.

2. Привлечение внимания участников переговоров (начало деловой части переговоров). Когда ваш партнер уверен, что наша информация будет ему полезна, он станет с удовольствием Вас слушать. Поэтому Вы должны пробудить у партнеров заинтересованность.

3. Передача информации . Это действие состоит в том, чтобы на основе вызванного интереса убедить партнера по переговорам в том, что он поступит мудро согласившись с нашими идеями и предложениями, так как их реализация принесет ощутимую выгоду ему и его организации.

4. Детальное обоснование предложений (аргументация) . Партнер может интересоваться нашими идеями и предложениями если он видит возможность применения этих идей и предложений в своей организации.. Поэтому следующий шаг в процедуре проведения деловых переговоров состоит в том, чтобы выявить интересы и устранить сомнения партнера (нейтрализация, опровержение замечаний).

5. Завершение переговоров. Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные положения, которые затрагивались в процессе переговоров, и, что особенно важно, характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто согласие сторон. Целесообразно, также основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспективу новых встреч. При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъективный контакт с партнером по переговорам, т.е. следует отказаться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно также найти такую тему, которая представит интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, непринужденной атмосферы прощания.

Протокольные мероприятия являются неотъемлемой составляющей переговоров и несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач.

Деловой протокол при этом охватывает широкое поле деятельности: это организация встреч и обслуживание переговоров, ведение записи бесед, обмен сувенирами, форма одежды, культурная программа и т.п. Для решения этих вопросов целесообразно создать в организации протокольную группу (2-3 чел.), которая будет заниматься прото­кольными формальностями.

Анализ итогов деловых переговоров. Переговоры можно считать завершенными, если тщательно и ответственно проанализированы их результаты, если приняты необхо­димые меры для их реализации и сделаны определенные выводы для подготовки следующих переговоров.

Условия эффективности переговоров. Предпосылки успешности деловых переговоров затрагивают ряд как объективных, так и субъективных факторов и условий. Прежде всего партнеры по переговорам должны выполнить следующие условия: обе стороны должны иметь интерес к предмету переговоров; они должны иметь достаточные полномочия в принятии окончательных решений (соответствующее право на ведение переговоров); партнеры должны иметь достаточную компетентность, необходимые знания в отношении предмета переговоров; уметь максимально полно учитывать субъективные и объективные интересы другой стороны и идти на компромиссы; партнеры по переговорам должны в определенной мере доверять друг другу.

Вопрос 18. Понятие и характеристики организационной культуры. Факторы, определяющие культуры организации.

Вопрос 19. Управление процессом адаптации человека и организации.

Вопрос 20. Природа и типы конфликтов в организации. Фазы развития конфликта.

Этапы развития конфликта - процесс конфликтного взаимодействия, характеризующийся разной степенью выраженности противоречий в целях, ценностях и методах достижения целей.

21. Причины конфликтов в организации и методы их разрешения.

23. Понятие и характеристика основных стилей управления.

24. Управленческая решетка р.Блейка и Дж. Мутона (грид). Характеристика основных и дополнительных (типов) стилей управления.

25. Содержание понятия лидерства в управлении организацией. Традиционные теории лидерства.

26.Структура стратегического менеджмента в системе управления организации.

27 Эталонные (базисные) стратегии развития организации.

28. Стратегические единицы бизнеса. Основные подходы к формированию товарного портфеля предприятия.

29. Деловая среда организации. Стратегические группы конкурентов и партнеров по бизнесу

30. Факторы и показатели конкурентоспособности организации, оценка ее конкурентных позиций.

31.Этапы и основные направления современной экономической теории.

33. Собственность и формы хозяйствования. Методы изменения форм собственности.

34. Деньги. Эволюция форм денег. Закон денежного обращения.

35 Рынок: содержание, функции, структура и инфраструктура.

36. Экономический механизм спроса и предложения. Эластичность и ее виды.

37. Конкуренция: понятие, формы, виды, роль в рыночной экономике. Антимонопольное законодательство.

38. Поведение фирмы в условиях несовершенной конкуренции.

39. Рынок факторов производства и распределение факторных доходов.

40. Издержки и прибыль фирмы. Классификация, методы расчета.

42 Ценообразование на рынке факторов производства. Уровень цен. Индексы цен.

43. Место и назначение потребителя в рыночной экономике

1.Табличным

2.Графическим

3. Аналитическим

44 Макроэкономика, её важнейшие показатели. Система национальных счетов (снс).

45 Модели, факторы и показатели экономического роста.

46 Макроэкономическая нестабильность. Циклические колебания экономики. Длинные волны в экономике.

47 Рынок труда: занятость и безработица.

48 Доходы населения и социальная политика государства в условиях экономической нестабильности.

Вопрос №49 Инфляция - многофакторный процесс. Антиинфляционные меры.

Вопрос №50 Денежно-кредитная политика. Новые тенденции и проблемы в банковской системе России.

51. Рынок ценных бумаг и его регулирование. Фондовый рынок.

Финансовая система и ее структура. Типы фискальной политики.

Госбюджет, бюджетный дефицит и государственный долг. Пути преодоление бюджетного дефицита и госдолга.

Внешняя торговля. Платежный баланс. Уровень участия России в мировой торговле в современных условиях.

05.08.2010 21:16:41 Рф ужесточит позицию по мясным квотам на переговорах с вто – Медведков («риа Новости», 04.08.2010).

23.07.2010 21:00:41. Вто: Россия лидирует в торговле сырьевыми товарами («Голос России», 23.07.2010).

Валютный рынок. Международные валютные системы. Валютная интервенция.

Всемирная торговая организация (вто): позиции, последствия, условия и региональные аспекты присоединения.

57. Международное движение капитала и последствия утечки капитала из России.

58. Смешанная экономика и ее модели. Приоритеты социально-экономической политики России в современный период.

59. Понятие предпринимательства и основные черты предпринимательской деятельности. Виды предпринимательской деятельности.

60. Ввп и способы его измерения.

61. Организация как субъект и объект управления. Основные параметры высокоэффективной организации.

62. Личность в организационном поведении. Научение принципы и виды.

63. Сущность и значимость восприятия. Атрибуция, ошибки при восприятии. Управление впечатлением.

64. Природа установки. Виды, функции, изменение установки, ее значение в управленческой деятельности.

65. Сравнительный анализ различных теорий мотивации.

66. Факторы группового поведения. Исследования Шехтера. Сплоченность и эффективность группы.

67 Конфликты, типология, причины возникновения. Управление конфликтами.

68 Понятие лидерства, подходы, стили. Ситуационное лидерство.

69. Стресс и стрессоры, причины стресса. Организационные и личностные способы управления стрессом.

1. Окружение

2. Поведение

3. Способности

4.Убеждения и ценности

5. Идентичность

Вопрос 70. Деловые переговоры, виды, принципы, этапы переговорного процесса. Тактика ведения переговоров.

Вопрос 71. Набор, отбор и наем персонала

Вопрос 72. Кадровая политика организации.

Вопрос 73. Система управления персоналом, ее основные подсистемы.

Вопрос 74. Цели и функции системы управления персоналом.

Вопрос 75. Аттестация персонала, основные этапы. Анализ результатов аттестации.

Вопрос 76. Карьера: понятия и этапы, виды деловой карьеры. Планирование деловой карьеры.

Вопрос 77. Адаптация персонала, ее направления. Технология управления адаптацией.

Вопрос 78. Обучение персонала: подготовка кадров, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Вопрос 79. Современные факторы мотивации персонала организации. Система стимулирования, основные формы, функции

80. Оценка деятельности кадровой службы.

81. Миссия и видение организации. Построение дерева целей организации. Основные требования, предъявляемые к целям.

82. Базовые конкурентные стратегии компании и основные предпосылки их использования. Матрица конкуренции м.Портера.

83. Цепочка стоимости компании и система стоимости. Основные направления использования в процессе стратегического планирования.

84. Основные направления и инструменты анализа внешней среды организации.

85. Анализ движущих сил конкуренции и ключевые факторы успеха в отрасли.

1. Кфу, основанные на научно-техническом превосходстве:

2. Кфу, связанные с организацией производства:

3. Кфу, основанные на маркетинге:

4. Кфу, основанные на обладании знаниями и опытом:

5. Кфу, связанные с организацией и управлением:

6. Возможно выделение и других кфу, например:

86. Концепции жизненного цикла отрасли и жизненного цикла товара.

87. Основные направления и инструменты анализа внутренней среды организации.

88.Понятие ключевых компетенций организации. Методика проведения swot-анализа.

89. Основные инструменты портфельного анализа деятельности компании.

90. Конкурентоспособность товара: сущность понятия и методика расчета

91 . Финансовый менеджмент как система управления.

92. Система показателей учета и отчетности, используемая в финансовом менеджменте

93. Механизм разработки финансового плана: этапы, разделы; план и бюджет

94. Управление инвестициями: цели, задачи, условия инвестирования

95. Выбор стратегии финансирования оборотных активов

96. Управление запасами предприятия и их оптимизация.

97. Основы бюджетирования. Особенности формирования бюджета капитальных вложений

Irr больше wacc (средневзвешенная цена капитала)

98. Управление дебиторской задолженностью.

99. Формирование кредитной политики: типы, этапы разработки

100. Расчет точки безубыточности. Порог рентабельности и запас финансовой прочности

Вопрос 70. Деловые переговоры, виды, принципы, этапы переговорного процесса. Тактика ведения переговоров.

Переговоры - это средство взаимосвязи между людьми, предназначенные для достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы.

Переговоры предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных предложений, по решению поставленной на обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Они состоят из выступлений и ответных выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между собой без труда, или с большим трудом, или вообще не прийти к, согласию. Поэтому для каждых переговоров необходимо разрабатывать и применять специальную тактику и технику их ведения.

Деловые переговоры - специфический вид деловой коммуникации, имеющий свои правила и закономерности, использующий совместный анализ проблем. Деловые переговоры - инструмент как внутренних, так и внешних коммуникаций.

Выделяют два подхода к переговорам: конфронтационный и партнерский.

Конфронтационный подход к переговорам - это противостояние сторон, своеобразное поле битвы, т.е. каждая из сторон уверена, что целью переговоров является победа, а отказ от полной победы означает поражение.

Партнерский подход реализуется на основе совместного с партнером анализа проблем и поиска взаимоприемлемого решения, при котором в выигрыше оказываются оба участника.

Цель переговоров может состоять в налаживании связей, принятии решений, заключении различных договоров, координации совместных условий, согласовании мероприятий. Стратегическая цель переговоров - найти взаимоприемлемое решение, избегая крайней формы появления конфликта.

Эффективность ведения переговоров определяется двумя критериями:

Переговоры должны привести к разумному соглашению (максимально отвечающему интересам каждой из сторон), если таковое возможно в принципе;

Переговоры должны улучшить или хотя бы не испортить отношения между сторонами.

Цели участников переговоров могут не совпадать или даже быть противоположными, поэтому важно правильно сформулировать цели переговоров. Для этого необходимо четко знать и о себе, и о партнере (оппоненте): интересы; положение организации, отрасли, на рынке товаров, услуг; наличие обязательств (каких и перед кем); наличие деловых партнеров, союзников; принадлежность организации к политико-экономической группе.

Подготовка к переговорам. Чтобы достичь успеха на переговорах, необходимо тщательно к ним подготовиться.

Задачи лучше формулировать гибко, чтобы при необходимс можно было их подкорректировать. Как правило, любые перего» ры ведут к подписанию договора - документа, юридически прор ботанного и выверенного специалистами.

Предметом переговоров может стать любая информация, сительно которой нет согласия, но он должен носить практическ характер и учитывать складывающуюся ситуацию.

Место проведения переговоров. Переговоры можно проводить в своем офисе или на территории оппонента. При этом в каждой ситуации есть свои позитивные моменты.

Если встреча происходит на вашей территории:

Всегда можно посоветоваться с партнерами или лицом, которому поручено вести переговоры, а если нужно - заручиться поддержкой и одобрением;

Оппонент не имеет возможности по собственной инициативе свернуть переговоры и уйти;

Можно заниматься и другими делами, вы окружены привычными удобствами;

Создается психологическое преимущество: оппонент пришел к вам;

Можно организовать пространственную среду таким образом, чтобы эффективно использовать возможности невербальной информации.

Если встреча происходит на территории оппонента:

Ничто не будет отвлекать, можно сосредоточиться исключительно на переговорах;

можно «придержать» информацию, сославшись на то, что у вас нет с собой документов;

Есть возможность обратиться непосредственно к руководителю вашего оппонента;

Организационные вопросы решает оппонент;

Анализ окружения оппонента даст возможность выбрать наиболее эффективный сценарий взаимодействия с ним.

Если ни тот, ни другой вариант не устраивает стороны, можно встретиться на нейтральной территории.

Начало переговоров является самой трудной задачей. В начале переговоров происходит взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников.

Процесс переговоров всегда происходит на двух уровнях: на одном обсуждение касается существа дела, на другом сосредотачивается на процедуре решения вопросов, т.е. на том, каким образом вы будете вести переговоры.

Выделяют три принципа ведения переговоров:

Разграничение - следует разграничивать участников переговоров и предмет переговоров;

Интересы - сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях; ф- варианты - прежде чем решать, что делать, выявите все возможные варианты решения вопроса (ищите варианты);

Критерии - постарайтесь, чтобы результат основывался на каких-то объективных критериях (ищите критерии).

Переговоры проходят три стадии :

С т а д и я анализа, на которой необходимо собрать инфор цию и ббдумать ее; разобраться в проблеме; определить и* сы своей и другой стороны;

Стадия планирования, на которой надо обдумать все можные варианты решения проблемы, спрогнозировать можный алгоритм поведения другой стороны и свою реакщ

Стадия дискуссии требует использования четырех

ципов ведения переговоров.

После завершения переговоров необходимо проанализировав результаты и, подводя итоги, выяснить:

Какие действия способствовали успеху (неуспеху) переговоров

Какие трудности возникали и как они преодолевались;

Что не было учтено при подготовке к переговорам и почему

Какие неожиданности возникли в ходе переговоров;

Почему не удалось диагностировать особенности партнера

Каково было поведение партнера на переговорах, его личностные характеристики;

Какие коммуникационные ошибки был допущены с обеих сторон;

какие принципы ведения переговоров можно использовать в других переговорах;

Какие уроки нужно извлечь на будущее.

Хороший результат переговоров рассматривается авторами, как сумма семи элементов:

1. Интересы . Вовлечение в переговоры всегда предполагает результат, который отвечал бы основным интересам переговорщика. Чем больше думать о своих интересах заранее, тем больше вероятность появления возможности их удовлетворения.

2. Опции. Под опциями понимаются возможные варианты соглашения или части возможного соглашения. Чем больше опций предусмотреть и подготовить к переговорам, тем больше вероятность того, что там окажется та, которая сможет примирить различные интересы оппонентов.

3. Альтернативы . Хороший результат должен быть лучше, чем любая альтернатива, имеющаяся за пределами стола переговоров, - лучше, чем то, что можно сделать самостоятельно или при помощи других людей. Прежде чем поставить свою подпись под какой-либо сделкой, или отвергнуть ее, необходимо иметь достаточно полное представление о том----, в чем суть других вариантов.

4. Легитимность . Никто не хочет, чтобы с ним обращались несправедливо. Поэтому полезно найти внешние стандарты, которые можно использовать для убеждения партнеров в том, что с ними обращаются справедливо, и для защиты от неверного поведения противоположной стороны.

5. Коммуникации . При прочих равных условиях результат переговоров будет лучше, если он будет достигнут умело, что требует налаженной двусторонней связи, поскольку каждая из сторон переговоров желает взаимодействовать с другой. Следует продумать заранее, какие вопросы необходимо задать и какие ответы можно услышать.

6. Взаимоотношения . Хороший результат переговоров приведет к тому, что рабочие отношения оппонентов скорее укрепятся, чем ухудшатся. Подготовка позволяет учесть фактор человеческого взаимодействия - подумать о людях за переговорным столом. Необходимо иметь хотя бы некоторое представление о том, как установить такие отношения, которые облегчают, а не препятствуют достижению соглашения.

7. Обязательства . Качество переговоров оценивается, кроме того, по содержанию и реальности обещаний, которые будут на них даны. Эти обязательства, по всей вероятности, будет легче сдержать, если продумать заранее конкретные обещания, которые реально - с точки зрения их выполнения - можно дать или ожидать от противоположной стороны во время ведения или при завершении переговоров.

Многие вторы считают, что практически все, что желательно знать о переговорах заранее, можно установить, продумав эти семь элементов.

Все деловые переговоры можно разделить на несколько видов.

Деловая беседа. Данный вид общения можно определить как устный контакт между партнерами, связанными отношениями дела. В современной, более узкой трактовке под деловой беседой понимают речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций и фирм для установления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к их решению.

Единых, приемлемых всеми правил подготовки к деловой беседе не существует. Однако автор указывает следующий вариант схемы такой подготовки:

Планирование;

Сбор материала и его обработка;

Анализ собранного материала и его редактирование.

Целью планирования является попытка смягчить, нейтрализовать влияние неожиданно появившихся новых фактов или непредвиденных обстоятельств на ход беседы. Подготовка и планирование беседы позволяют заранее предвидеть возможные неожиданные моменты, что снижает эффективность замечаний собеседника. Планирование деловой беседы позволяет определить ее конкретные задачи уже в начале подготовки к ней, найти и устранить "узкие".

Сбор материала для деловой беседы - очень трудоемкий процесс, требующий значительных затрат времени, включающий в себя поиск возможных источников информации. Объем собранных материалов во многом зависит от общей информированности участников будущей беседы, уровня их профессиональных знаний, широты подхода к намеченной для обсуждения проблемы. Собранные и тщательно отобранные фактические данные систематизируются: увеличивая "концентрацию" полезной информации, отсеиваются несостоятельные, бесполезные и менее важные факты.

Анализ собранного материала позволяет определить взаимосвязь фактов, сделать выводы, подобрать необходимую аргументацию, т.е. сделать первую попытку скомбинировать и увязать весь собранный материал в единое логическое целое. Необходимо дополнить материал текстом, состоящим из отдельных слов и понятий, связав которые можно получить смысл изложенного. Особенно удавшиеся формулировки рекомендуется записать без сокращений.

Завершающая стадия подготовки к беседе - редактирование текста, его окончательная шлифовка и доработка.

Коммерческие переговоры , которым автор отводит особую роль в своей книге, он считает безусловной и неотъемлемой особенностью рыночной экономики государства: "... что касается... профессии менеджера, то умение вести коммерческие переговоры - одна из основных слагаемых его профессиональной деятельности". Основные направления работы по подготовке коммерческих переговоров:

- Решение организационных вопросов;

- Проработка основного содержания переговоров .

К организационным вопросам следует отнести определение времени и места встречи, а также формирование количественного и качественного состава делегации.

При определении времени встречи не принято давить на потенциального оппонента, особенно если инициатива встречи исходит от Вас, поэтому обычно время предлагают выбрать собеседнику. Местом встречи может быть помещение одного из участников встречи, хотя они могут проходить и на нейтральной территории.

Более детальная работа ведется на стадии проработки самого переговорного процесса. Этот процесс подразделяется на:

Анализ проблемы;

Формулирование общего подхода к переговорам, целей, задач и собственной позиции на них;

Определение возможных вариантов решения;

Подготовка предложений и их аргументация;

Составление необходимых документов и материалов.

Анализ проблемы заключается в поиске путей ее решения, требующих меньших затрат и усилий. Такие пути могут быть обнаружены как в сфере односторонних действий, так и в результате переговоров с партнерами. В процессе анализа продумываются возможные альтернативы решения проблемы. При анализе проблемы необходимо обратить особое внимание на интересы сторон, которые, впрочем, не обязательно противоречат друг другу.

На основе анализа интересов двух сторон формируются общий подход к переговорам и собственная позиция, а также определяются возможные варианты решения. Следует продумать также возможные предложения, отвечающие тому или иному варианту решения, и их аргументацию.

Обычно подготовительная работа завершается написанием документов и материалов. Письменная форма изложения заставляет участников подготовки к переговорам подумать о точности формулировок. Ведь "на бумаге устная речь неузнаваемо меняется". Также, необходим сбор всесторонней информации о фирме, с которой намечено вести переговоры. Делая ставку на важность личных факторов в достижении взаимного доверия и взаимопонимания между партнерами. Небесполезно будет побольше узнать о руководстве фирмы-партнера и о тех, с кем предстоят переговоры.

Деловое совещание представляет собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов и классифицируется в зависимости от важности и содержания вынесенных на обсуждение проблем и решаемых задач, а также от места и продолжительности работы. В наиболее общем виде подготовка к проведению совещания включает в себя следующие действия:

принятие решения о его проведении,

определение тематики,

формирование повестки дня,

определение задач собрания и его общей продолжительности,

даты и времени начала,

состава участников,

примерного регламента работы,

подготовки руководителя,

подготовки доклада и проекта решения,

предварительную подготовку участников и помещения .

После того, как принято решение о проведении совещания, намечается состав участников. Приглашается достаточное количество, но только те, кто действительно необходимы, при отсутствии кого совещание станет неэффективным. Поскольку совещание предполагает свободную дискуссию, необходимо подобрать диспутантов. Заметим, что речь идет не о поиске лиц, угодных руководству, а о привлечении к участию в дискуссии достаточно спокойных, выдержанных людей, способных корректно реагировать на противоположные точки зрения и их владельцев.

В связи с разнообразием переговоров невозможно предложить их точную модель. Обобщенная схема их проведения имеет следующий вид по этапам :

1. Подготовка переговоров

2. Проведение переговоров

3. Решение проблемы (завершение переговоров)

4. Анализ итогов деловых переговоров

Успех переговоров всецело зависит от того, насколько хорошо вы к ним подготовились. До начала переговоров необходимо иметь разработанную их модель :

четко представлять себе предмет переговоров и обсуждаемую проблему. Инициатива на переговорах будет у того, кто лучше знает и понимает проблему;

обязательно составить примерную программу, сценарий хода переговоров. В зависимости от трудности переговоров может быть несколько проектов;

наметить моменты своей неуступчивости, а также проблемы, где можно, уступить, если неожиданно возникает тупик в переговорах;

определить для себя верхний и нижний уровни компромиссов по вопросам, которые, на ваш взгляд, вызовут наиболее жаркую дискуссию.

Реализация данной модели возможна в том случае, если в процессе подготовки переговоров будут изучены следующие вопросы:

1) цель переговоров;

2) партнер по переговорам;

3) предмет переговоров;

4) ситуация и условия переговоров;

5) присутствующие, на переговорах;

6) организация переговоров.

3. Проведение переговоров

В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы :

Вариационный метод

Метод интеграции

Метод уравновешивания

Компромиссный метод

Вариационный Метод

При подготовке к сложным переговорам (например, если уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противной стороны), выясните следующие вопросы:

в чем заключается идеальное (независимо от условий реализации) решение поставленной проблемы в комплексе?

от каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе, партнера и его предположительной реакции) можно отказаться?

в чем следует видеть оптимальное (высокая степень вероятности реализации) решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?

какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать, на ожидаемое предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением (сужение или соответственно расширение предложения при обеспечении взаимной выгоды, новые аспекты материального, финансового, юридического характера и т.д.)?

какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный срок?

какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов?

Такие рассуждения, выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности, творчества и реалистичных оценок.

Метод интеграции . Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и выте­кающих отсюда потребностей развития-кооперации; При­менениеэтого метода, конечно же, не гарантирует достиже­ния соглашения в деталях; пользоваться.им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует обществен­ные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих инте­ресов с узковедомственных позиций. Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необхо­димость интеграции, не упускайте, однако, из виду его законные интересы. Поэтому избегайте нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связан­ных с конкретным предметом обсуждения. Наоборот, изло­жите партнеру свою позицию и подчеркните, каких дейст­вий в рамках совместной ответственности за результаты переговоров Вы от него ожидаете.

Несмотря на несовпадение Ваших ведомственных инте­ресов с интересами партнера, особо отметьте необходимость и отправные точки решения обсуждаемой на переговорах проблемы. Попытайтесь выявить в сфере интересов общие для всех аспекты"и возможности получения взаимной выгоды и доведите все это до сознания партнера. Не предавайтесь иллюзиям и не считайте, что можно прийти к согласию по каждому пункту переговоров; если бы так было на самом деле, то переговоры вообще были бы не нужны.

Метод уравновешивания . При использовании этого метода учитывайте

приведенные ниже рекомендации. Определите, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера при­нять Ваше предложение. Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами. Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидае­мых от партнера аргументов "за" и доведите до сознания собеседника связанные, с этим преимущества.

Обдумайте-также возможные контраргументы партне­ра, соответственно"настройтесь" на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации. Бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнера: последний ждет от вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т.д. Прежде чем перейти к этому, выясните, что послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание Ваших высказываний, недостаточная компетент­ность, нежелание рисковать, желание

потянуть время и т.д.).

Компромиссный метод. Участники переговоров долж­ны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться согла­шения поэтапно. При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки дого­вориться между собой с учетом новых соображений частич­но отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые Предложения). Чтобы приблизиться к позиций партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компро­миссного решения для осуществления собственных интере­сов (прогноз степени риска) и критически оценить допусти­мые пределы уступки.

Может случиться, что предложенное компромиссное решение превышает Вашу компетенцию. В интересах со­хранения контакта с партнером Вы тут можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя). Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, при­емлемым для Обеих сторон (например, в отличие от полного отказа одного из партнеров от своих требований"или так называемого "гнилого" компромисса); партнеры по инер­ции будут упорствовать в своем мнении. Здесь необходимы терпение, соответствующая мотивация и умение "поколе­бать" партнера с помощью новых, аргументов и способов рассмотрения проблемы при использовании всех вытекаю­щих из переговоров возможностей.

Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо

достичь общей цели перегово­ров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагопри­ятные последствия. Приведенные методы ведения переговоров носят общий характер. Существует ряд приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их

применение.

1. Встреча и вхождение в контакт. Даже если к вам приехала не делегация, а всего один партнер, его необходимо встретить на вокзале или в аэропорту и проводить в гостини­цу. В зависимости от, уровня руководителя прибывающей делегации ее может встречать либо сам глава нашей делега­ции, либо кто-то из участников намечающихся переговоров. Стадия приветствия и вхождения в контакт - начало прямого, личного делового контакта. Это общая, но важная стадия переговоров.

Процедура приветствия занимает очень короткое время. Самая распространенная в

европейских странах форма приветствия - рукопожатие, при этом первым руку подает хозяин. Разговор, предваряющий начало переговоров, должен носить характер необременительной беседы. На данном этапе происходит обмен визитными карточками, которые вручают­ся не во время приветствия, а за столом переговоров.

2. Привлечение внимания участников переговоров (на­чало деловой части переговоров). Когда ваш партнер уве­рен, что наша информация будет ему полезна, он станет с удовольствием Вас слушать. Поэтому Вы должны пробу­дить у оппонента заинтересованность.

3. Передача информации. Это действие состоит в том, чтобы на основе вызванного интереса убедить партнера по переговорам в том, что он поступит мудро, согласившись с нашими идеями и предложениями, так как их реализация принесет ощутимую выгоду ему и его организации.

4. Детальное обоснование предложений (аргумента­ция). Партнер может интересоваться нашими идеями и предложениями, он может понять и их целесообразность, но он все еще ведет себя осторожно и не видит возможности применения наших идей и предложений в своей организа­ции. Вызвав интерес и убедив оппонента в целесообразно­сти задуманного предприятия, мы должны выяснить и разграничить его желания. Поэтому следующий шаг в процедуре проведения деловых переговоров состоит в том, чтобы выявить интересы и устранить сомнения (нейтрали­зация, опровержение замечаний),

Заключает деловую часть переговоров преобразование интересов партнера в окончательное решение (решение принимается на основе компромисса).

Завершение переговоров. Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные положения, ко­торые затрагивались в процессе переговоров, и, что особен­но важно, характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто согласие сторон. Это позволит добиться уверенности в том, что все участники переговоров отчетливо представляют суть основных положений будуще­го соглашения, у всех складывается убеждение в том, что в ходе переговоров достигнут определенный прогресс. Целесообразно, также основываясь на позитивных результа­тах переговоров, обсудить перспективу новых встреч.

При негативном исходе переговоров необходимо сохра­нить субъективный контакт с партнером по переговорам. В данном случае, акцентируется внимание не напредмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих соопределение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем; Т.е. следует отка­заться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти такую тему, которая представит интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, непри­нужденной атмосферы прощания.

Протокольные Мероприятия являются неотъемлемой со­ставляющей переговоров, несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач и могут либо способствовать успеху, либо, наоборот, создать предпосыл ку для их неудачи.

Деловой протокол охватывает широкое поле своей дея­тельности: это организация встреч и обслуживание переговоров, ведение записи бесед, обеспечение сувенирами, форма одежды, культурная программа ит:п. Для решения этих вопросов целесообразно создать в организации протоколь­ную группу (2-3 чел.), которая будет заниматься прото­кольными формальностями.

Анализ итогов деловых переговоров. Переговоры мож­но считать завершенными, если тщательно и ответственно проанализированы их результаты, когда приняты необхо­димые меры для их реализации; сделаны определенные выводы для подготовки следующих переговоров:

Анализ итогов переговоров преследует следующие цели:

сравнение целей переговоров с их результатами;

определение мер и действий, вытекающих из результа­тов переговоров;

деловые, личные и организационные выводы для буду­щих переговоров или

продолжения проводившихся.

Анализ итогов деловых переговоров должен проходить по следующим трем направлениям:

1) анализ сразу по завершении переговоров. Такой анализ; помогает оценить ход и результаты переговоров, обменяться впечатлениями и определить первоочередные мероприятия, связанные с итогами переговоров (назначить исполнителей и определить сроки выполнения достигнутого соглашения);

2) анализ на высшем уровне руководства организа­цией. Такой анализ результатов переговоров имеет сле­дующие цели: обсуждение отчета о результатах переговоров и выясне­ние отклонения от ранее установленных директив;

3) оценка информации об уже принятых мерах и ответственности;

определение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров;

получение дополнительной информации о партнере по переговорам;

4) индивидуальный анализ деловых переговоров - это выяснение ответственного отношения каждого участника к своим задачам и организации в целом. Это критический самоанализ в смысле контроля и извлечения уроков из переговоров.

В процессе индивидуальною анализа можно получить ответы на следующие вопросы:

правильно ли были определены интересы и мотивы партнера по переговорам?

соответствовала ли подготовка к переговорам реальным условиям, сложившейся ситуации и требованиям?

насколько правильно определены аргументы или пред­ложения о компромиссе?

Как повысить действенность ар­гументации в содержательном и методическом плане?

что определило результат переговоров?

как исключить в будущем негативные нюансы в процедуре проведения переговоров?

кто и что должен делать, чтобы повысить эффектив­ность переговоров?

Получение объективного и полного ответа на последний вопрос будет играть

решающее значение для будущности организации.

Условия эффективности переговоров. Предпосылки успешности деловых переговоров затрагивают ряд как объ­ективных, так и субъективных факторов и условий. Прежде всего партнеры по переговорам должны выполнить следу­ющие условия:

обе стороны должны иметь интерес к предмету перего­воров;

они должны иметь достаточные полномочия в принятии окончательных решений (соответствующее право на веде­ние переговоров);

партнеры должны иметь достаточную компетентность, необходимые знания в отношении предмета переговоров;

уметь максимально полно учитывать субъективные и объ­ективные интересы другой стороны и идти на компромиссы;

партнеры по переговорам должны в определенной мере доверять друг другу.

Для обеспечения эффективности переговоров следует соблюдать определенные правила. Основное правило состоит в том, чтобы обе. стороны пришли к убеждению, что они что-то выиграли в результате переговоров. Самое главное на переговорах - это партнер. Его нужно убедить в принятии предложения. На него надо ориентировать весь ход переговоров, всю аргументацию.

Переговоры - это сотрудничество. Любое сотрудничество должно иметь общую базу, поэтому важно найти общий знаменатель" для различных интересов партнеров. Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важ­на склонность к компромиссу. Любые переговоры должны быть диалогом, поэтому важно уметь задать правильно вопрос и уметь выслушать партнера.

Позитивные результаты переговоров следует рассматри­вать как естественное их завершение, поэтому в заключение необходимо остановиться на содержании договора, в кото­ром нашли отражение все интересы партнеров. Переговоры считаются завершенными, если их резуль­таты подверглись тщательному анализу, на основе которого сделаны соответствующие выводы.

Основные этапы переговоров, способы подачи позиции

Переговоры - это менеджмент в действии. Исходный пункт любых управленческих действий - это определение цели. Если речь идет об управлении организациями, мы не можем ограничиться вопросом: "Чего мы хотим достичь?", но должны поставить и такой вопрос: "В чем состоит проблема, которая должна быть решена для того, чтобы цели нашей организации могли быть достигнуты наилучшим образом?" При этом нельзя ограничиваться поверхностным размышлением и надеждой на память. Здесь не обойтись без записей.

Если над подготовкой к переговорам работает группа, то ключевую проблему можно написать на доске, чтобы каждый сотрудник постоянно имел запись ее перед глазами. Ошибается тот, кто в качестве цели переговоров ставит безоговорочное принятие своей точки зрения. Он должен помнить, что его решение - это лишь один из вариантов достижения цели, но не сама цель. Сегодня это может быть единственно возможным и разумным путем к цели, все остальные могут быть неприемлемыми. Тем не менее это только путь, сама же цель остается где-то впереди.

Вторая ступень практического менеджмента - это планирование. Упрощая, можно было бы сказать: идет поиск лучшего пути и его обстоятельное изучение. Планы зависят от цели и средств. При этом средства - это не только финансовые фонды или материальные вспомогательные ресурсы, но и - как бы это ни резало слух - люди, которые реализуют принятые решения, опираясь на свой творческий потенциал и возможности. Предметом изучения должны быть и обстоятельства, сопутствующие выбранному варианту решения. Нет ли правовых противопоказаний? Есть ли прецеденты? Какие возможные последствия? Не выходим ли мы за рамки уже имеющихся решений? Использовалась ли информация, имеющая вероятностный характер?

По всем этим пунктам к началу переговоров должна быть полная ясность. Они очерчивают "игровое" поле переговоров вне зависимости от наших пожеланий. Это границы, в рамках которых принимаются решения, когда все обстоятельства изучены.

Теперь следует подумать о том, как реализовать выбранное решение. Кто что делает и к какому сроку? Каковы основные направления движения? Как одна стадия переговоров переходит в другую?

Хорошо подготовлен тот, кто задумался над следующими вопросами:

насколько цель партнера по переговорам отличается от вашей собственной;

насколько пути, которые может выбрать партнер, отличаются от вашего варианта;

из каких параметров собственного плана (сроки, средства, люди) может исходить партнер;

насколько широк его временной горизонт, располагает ли партнер информацией, которой нет у вас, или наоборот;

какими могут быть его представления об организационном обеспечении своего варианта решения.

Итак, только тогда, когда потенциальный клиент видит преимущества, которые могут быть ему предоставлены и отвечают его "эгоистическим" устремлениям, можно сказать, что и вы достигли успеха, приобретя нового партнера.

Следуя тактике "игровых" переговоров, они предлагают читателю следующий план подготовки к переговорам:

"Познай себя" . Под этой несколько философской идеей понимается следующее: "Вы никогда не получите то, что нужно, если сами не знаете, чего хотите и у Вас нет ни одного шанса, если соперник понимает Вас лучше, чем Вы сами"

"Познай оппонента". Учеными отмечено, что персональный стиль каждого человека сказывается во всем, что бы он ни делал, включая переговоры. Прежде чем встречаться с оппонентом, авторы рекомендуют максимально подробно ознакомиться с его внутренним миром и внешним окружением. Вникнув в психологию существования своего оппонента, Вы получите значительное преимущество при переговорах.

"Выработайте спокойное отношение к исходу переговоров . Помните: это всего лишь игра". Здесь я процитирую авторов: "Любые переговоры - это игра. Чтобы играть результативно, необходимо получать удовольствие от этой игры, ощущать в себе охотничий азарт. Чрезмерное волнение... перерастает в нервозность, и Вы... споткнетесь на ровном месте" Корэн Л., Гудмэн П. "Искусство торговаться или все о переговорах". Изд-во "FAB". Минск, 1995.-С. 41..

"Будьте готовы рискнуть". Переговоры - это процесс. Между действием и результатом всегда есть некоторый промежуток, который именуется Зоной Риска. Сделанный первый шаг с одной стороны, не оставляет оппоненту времени для того, чтобы ответить тем же. Иногда ожидание затягивается и заставляет нервничать. Именно поэтому переговорщики пытаются максимально уменьшить Зону Риска. Некоторые авторы, напротив, предлагают максимально растягивать Зону Риска, настолько, насколько удастся совладать с собой. В этом просматривается некоторый авантюризм. Необходимость и размерность риска не должна определяться самообладанием.

"Совершенствуйте свое умение притворяться и блефовать : представьте, что вы на сцене" . Вуалировать свое истинное отношение иногда необходимо, но искусство маскировки очень сложное, а последствия возможного "разоблачения" могут оказаться весьма печальными. То, как отреагирует оппонент, если неискренность раскроется, предугадать невозможно.

"Чем важнее переговоры, тем тщательнее следует готовиться ". Бесспорно, нельзя приступать к действиям вслепую, обладая, например, информацией только по те нескольким фактам, которые будут обсуждаться на переговорах. Если потребуется, практичней будет отложить встречу и потратить больше времени на изучение вопроса, над которым предстоит работать.

"Начните переговоры еще до начала переговоров, когда оппонент спокоен и беспечен". Следует загодя наладить отношения с партнером, избавиться от официальности. Позже, за столом переговоров, где собеседник должен будет держаться солидно, наладить дружеские отношения будет труднее.

"Помните: оппонент тоже будет искать Ваши слабые места". Осмотрительность в переговорах не менее важна. Необходимо предпринять защитные меры: что можно - скрыть; заготовить подходящее объяснение тому, что скрыть нельзя; нанять консультанта по вопросам, в которых недостаточно компетентны сами; приучить себя делать паузы: сначала подумайте, а лишь затем говорите.

"Просчитайте максимум, потенциально достижимый в данных переговорах, но оставайтесь в пределах разумного ". То, каким бы мог быть наилучший исход переговоров, разворачивайся события по плану, и определяет уровень начальных требований. Не следует забывать одного безусловного правила - Вы никогда не получите больше, чем запросили сами.

"Проанализируйте возможные выходы на случай провала переговоров. Просчитайте минимально допустимый вариант". При наличии запасных вариантов появляется чувство уверенности. Сравнивая перспективы и привлекательность различных вариантов, можно определить минимальный уровень своих требований в предстоящих переговорах.

"Тщательно планируйте свои действия заранее, но будьте готовы реагировать на перемены и новые обстоятельства". Любой план - не догма и бездумное следование ему может обернуться катастрофой. Переговоры зачастую носят спонтанный, хаотичный характер, поскольку просчитанные альтернативы не дают возможности до конца предугадать реакцию оппонента. Планирование необходимо, но в конечном итоге переговоры строятся не только на плане, но и на умении партнеров сориентироваться в конкретной ситуации.

"Подготовьте сценарий предстоящей встречи и прорепетируйте его в ролях". Инсценировка дает возможность отшлифовать аргументы и оценить вероятностную реакцию оппонента до того, как будет слишком поздно что-то менять. "Это не только возможность опробовать возможные ходы и аргументы, но также и тренировка самообладания, умения обходить неожиданные препятствия на своем пути".

Тактика ведения переговоров

Тактика ведения переговоров непосредственно реализуется с помощью тактических приемов, позволяющих добиваться поставленной цели. Попробуем в их классификации исходить из того, что на каждом этапе целесообразно использовать определенные приемы. Но сначала рас смотрим УНИВЕРСАЛЬНЫЕ ТАКТИЧЕСКИЕ ПРИЕМЫ, которые приемлемы на любой стадии переговоров.

«УХОД» или «уклонение от борьбы» применяется в том случае, когда затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. При мер «ухода» - просьба отложить рассмотрение проблемы, перенести на другое время или игнорировать ее. Порой в ситуации, когда переговоры зашли в тупик, целесообразно воспользоваться «уходом», перейти к рассмотрению других вопросов или объявить перерыв.

Приём «ухода» может сыграть положительную роль, когда, например, необходимо согласовать вопрос с другими организациями или тщательно продумать, хорошо взвесить положительные и отрицательные моменты, связанные с принятием предложения партнера.

Близки по смыслу к приему «ухода» другие тактические приемы - «затягивание», «выжидание», «салями». Эти приемы используются, когда хотят затянуть переговоры, чтобы прояснить ситуацию, получить больше информации от партнера и т. д.

«ВЫЖИДАНИЕ» связано с «вытягиванием» из партнера наибольшего количества сведений, чтобы, оценив все условия и имеющиеся данные, принять собственное решение.

«САЛЯМИ» - разновидность «выжидания». Это медленное, по степенное приоткрывание собственной позиции по аналогии с нарезанием тонкими слоями колбасы «салями». Цель - получить максимально возможную информацию от партнера, сформулировать предложения в самом выгодном для себя виде вплоть до затягивания переговоров при неготовности решить проблему.

«ВЫРАЖЕНИЕ СОГЛАСИЯ» (или «выражение несогласия») - это способ подчеркивания общности или, наоборот, полного расхождения во мнениях.

Более сложным тактическим приемом является «ПАКЕТИРОВАНИЕ». Он заключается в том, что к обсуждению предлагается не один вопрос или предложение, а несколько. При этом решаются две задачи. В первом случае в один «пакет» увязываются привлекательные и малоприемлемые для партнера предложения. Предполагается, что партнер, будучи заинтересованным в одном или не скольких предложениях, примет и остальные. В другом случае добиваются принятия основных предложений путем уступок в малозначащих предложениях.

Близким по смыслу к этому приему является «ЗАВЫШЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ». Оно состоит в том, чтобы включить в состав обсуждаемых проблем пункты, которые потом можно безболезненно снять, сделав вид, что это является уступкой, и потребовать аналогичных шагов со стороны партнера. Причем эти пункты должны содержать предложения, заведомо неприемлемые для партнера.

К ним же примыкает тактический приём «РАССТАНОВКА ЛОЖНЫХ АКЦЕНТОВ В СОБСТВЕННОЙ ПОЗИЦИИ». Он заключается в том, чтобы продемонстрировать партнеру крайнюю заинтересованность в решении какого-то вопроса, который в действительности является второстепенным. Иногда это делается для того, чтобы, сняв этот вопрос с повестки дня, получить необходимые решения по другому, более важному вопросу.

«ВЫДВИЖЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ В ПОСЛЕДНЮЮ МИНУТУ» - суть его состоит в том, что в конце переговоров, когда остается только подписать контракт, один из партнеров выдвигает новые требования. Если другая сторона очень заинтересована в контракте, она примет эти требования. Но иногда бывает так, что подписание контракта по этой причине откладывается или вообще срывается.

Пытаясь изменить в свою пользу ход переговоров, никогда не следует прибегать к уловке, которую иной раз позволяют себе наши представители на переговорах: они говорят, что кто-то предлагает им более выгодные условия сделки. В солидных деловых кругах это считается шантажом и бестактностью. Там принято считать, что каждый волен выбирать себе самого выгодного компаньона, но должен делать это достойно, не оскорбляя других.

«ПОСТЕПЕННОЕ ПОВЫШЕНИЕ СЛОЖНОСТИ ОБСУЖДАЕМЫХ ВОПРОСОВ» предполагает начинать переговоры с наиболее легких вопросов, решение которых оказывает положительное психологическое влияние и демонстрирует возможность достижения договоренностей. Здесь уместна формула Д. Карнеги: «Сделайте так, чтобы партнер девять раз сказал вам «да», и только тогда в десятый раз он уже не сможет сказать «нет».

На этапе уточнения позиций в ходе переговоров будут приемлемы следующие МЕТОДЫ.

«ПРЯМОЕ ОТКРЫТИЕ ПОЗИЦИИ» - добровольное (или как реакция на вопрос партнера) полное раскрытие своих интересов и потребностей и обоснование важности удовлетворения их как жизненной необходимости.

«ПРИНЯТИЕ ПЕРВОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПАРТНЕРА» применяется, когда это вполне приемлемо, когда есть опасность ужесточения партнером в дальнейшем своей позиции, когда имеются все основания полагать, что он не пойдет ни на какие уступки.

На этапе обсуждения позиций можно использовать следующие тактические ПРИЕМЫ.

«ВОЗРАЖЕНИЕ ПАРТНЕРУ» - указание ему на слабые стороны путем привлечения фактического материала и на внутреннюю противоречивость высказываний и логические пропуски («Как быть с А, Б и В, о которых вы не упоминали?»).

«УПРЕЖДАЮЩАЯ АРГУМЕНТАЦИЯ» - когда вы задаете вопрос, ответ на который обнажит несостоятельность ожидаемых контраргументов.

«КОНСТАТАЦИЯ СУЩЕСТВЕННЫХ РАЗЛИЧИЙ» и «ВЫНЕСЕНИЕ СПОРНЫХ ВОПРОСОВ ЗА СКОБКИ» в разъяснении, думаю, не нуждаются.

На этапе согласования позиций уместно применение следующих ПРИЕМОВ:

«ПОИСК ОБЩЕЙ ЗОНЫ РЕШЕНИЯ» - выслушав мнение партнера и сопоставив его со своим, попытайтесь найти общие моменты.

«СЮРПРИЗ» - принять предложение, которое по расчетам партнера не должно быть принято вами. Цель - вызвать смятение и растерянность, а значит, взять инициативу в свои руки.

«УЛЬТИМАТУМ, ИЛИ ПОСЛЕДНЕЕ СЛОВО» используется сразу: или принимайте наше предложение, или мы уходим с переговоров. Риск высок, но иногда оправдан.

«ДВОЙНОЕ ТОЛКОВАНИЕ» - в выработанном в ходе дискуссии документе одна из сторон «закладывает» в формулировки двойной смысл, который не замечается партнером, с тем чтобы затем трактовать соглашение в своих интересах, якобы не нарушая его.

Нередко бывает, что в процессе ведения коммерческих переговоров партнер оказывается манипулятором, т. е. человеком, который пытается использовать оппонента и его личные особенности и слабости для достижения своих корыстных целей. Для этого он использует следующие ПРИЕМЫ.

НАМЕРЕННЫЙ ОБМАН. Партнер утверждает нечто заведомо ложное. Однако в случае, если вы выражаете сомнение, он изображает обиду и даже оскорбление. Что же делать в этом случае?

Прежде всего, следует отделить данного человека от решаемой вместе с ним проблемы. Если у вас нет причин доверять ему, не делайте этого. Но это вовсе не означает, что вы должны назвать его лжецом. Переговоры должны продолжаться, но уже без доверия.

Поэтому, когда вы почувствуете, что ваш партнер приводит фальшивые факты, не старайтесь сразу уличить его во лжи. Заявите такому партнеру, что вы ведете переговоры независимо от того, доверяете или не доверяете ему, и собираетесь проверить все его фактические заявления, поскольку это ваша принципиальная позиция на переговорах. Такого рода заявления всегда нужно делать в очень корректной форме с соответствующими в таком случае извинениями.

СОМНИТЕЛЬНОСТЬ НАМЕРЕНИЙ. Если намерение другой стороны выполнить соглашение сомнительно, то, выразив для приличия уверенность в ее честности и малой вероятности нарушения условий соглашения, внесите в договор пункты, обеспечивающие выполнение обязательств, а еще лучше - конкретные жесткие санкции в случае не соблюдения условий договора.

НЕЯСНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. В тот момент, когда вы считаете, что выработана твердая договоренность, другая сторона объявляет вам, что у нее нет полномочий и прав принимать окончательное решение и идти на уступки и ей необходимо теперь получить одобрение другого лица.

В этом случае рекомендуется следующая тактика поведения. Прежде чем приступить к договору, спросите: «А какими именно полномочиями вы располагаете в данном случае?» Получив уклончивый ответ, оставьте за собой право пересмотреть любой пункт переговоров или требуйте беседы с лицом, обладающим реальными правами. Если рассматриваемая ситуация возникла в конце переговоров, можно сказать партнеру: «Если ваше руководство одобрит этот проект, будем считать, что мы договорились. В противном случае каждый из нас волен вносить в проект любые изменения».

ПРЕДНАМЕРЕННЫЙ ВЫБОР ПЛОХОГО МЕСТА ДЛЯ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ. Если вы подозреваете, что окружающая обстановка работает против вас, что неудобное помещение выбрано намеренно, что бы вы стремились быстрее закончить переговоры и были готовы ус тупить по первому требованию, что делать в этом случае?

Прежде всего, нужно постараться понять причины ваших неприятных ощущений, обсудить ваши предложения с другой стороной. Скажите, что вам неудобно. Предложите устроить перерыв, перейти в более удобное помещение или условьтесь о перенесении встречи на другое время.

Заканчивая рассмотрение манипулятивных приемов ведения коммерческих переговоров, укажем общее тактическое правило противодействия им. Суть его состоит в том, чтобы своевременно распознать тактику партнера, прямо заявить о ее наличии в его поведении и подвергнуть сомнению законность такой тактики, т. е. открыто обсудить ее.